Мои токсичные коллеги. Как пережить abuse на работе? - Михаил Викторович Чернявский

Я ожидал увидеть тот вариант инструкции, который был мне предоставлен ранее в электронной версии. Однако документ, брошенный мне руководительницей (назовем его «новой инструкцией»), был составным: он представлял собой ту самую инструкцию, с которой я был ознакомлен (назовем ее «старой инструкцией»), но дополненную новой информацией. Старая инструкция занимала две страницы, новая – семь и была напичкана всем подряд: абстрактными терминами, написанными с ошибками, и конкретными задачами, которые я получал в разное время. Список навыков, которыми должен был владеть менеджер по развитию бизнеса (это моя должность), разросся настолько, что не только я, но, наверное, даже генеральный директор компании не мог бы сказать, что полностью соответствует всем требованиям новой инструкции. Что касается меня, то за всю свою жизнь я не встречал человека, в котором соединилось бы столько разнообразных знаний и умений; для этого нужно было бы получить несколько высших образований в разных областях, знать множество языков – иностранных и программирования – и быть «уверенным пользователем» мало кому известных специфических компьютерных программ.

Короче говоря, новая инструкция была специально составлена так, чтобы в любой момент можно было бы придраться к подписавшему ее сотруднику, обвинив его в некомпетентности и несоответствии своей должности. Эта старательно дописанная инструкция должна была использоваться как новый инструмент оказания на меня давления и «подведения под статью». Подписана же она была директором по персоналу «задним числом» – за две недели до моего первого рабочего дня. Но я-то знал, что эта инструкция лишь на днях была собрана лично для меня, как конструктор с плохо подходящими друг другу частями, иначе как объяснить, что до ее скоропалительного появления существовала старая инструкция, обязательная для всех менеджеров по развитию бизнеса? Для каждой должности может быть лишь одна должностная инструкция, следовательно, если бы я подписал новую инструкцию, то и все другие менеджеры по развитию бизнеса обязаны были бы подписать такую же, а старую инструкцию высшее руководство компании должно было бы упразднить. Ничего подобного, разумеется, не происходило. Наверное, был бы возможен еще один официальный вариант введения в силу новой инструкции. Наименование моей должности должно было быть изменено отдельным приказом генерального директора или директора по персоналу; в таком случае новая инструкция имела бы право на существование, но только при том условии, что в ней было бы установлено новое название моей должности. А в инструкции, которую я назвал новой, значилось нынешнее наименование моей должности – менеджер по развитию бизнеса; никаких приказов о смене названия должности издано не было. Получается, с какой стороны ни посмотри, действия эйчар и руководительницы напоминали то, что в рэперских композициях именуется «муткой»; они подсовывали мне на подпись неправильно оформленный и ничем юридически не обоснованный документ. Они «мутили по-тихому», надеясь, что я не стану ничего анализировать, что было, конечно, очень самонадеянно с их стороны, учитывая действия, предпринятые мною до этого. Я не знал только, участвовала ли директор по персоналу, чья подпись красовалась на новой инструкции, в этом сознательно или «не ведая, что творит». Менеджер такого уровня мог подписать стандартный на первый взгляд документ, не вникая в детали. Если же она сознательно подписывала документ «задним числом», имея представление об остроте ситуации, то это означает, что она поддерживала моих начальниц, которые в борьбе со мной без зазрения совести нарушали этические и правовые нормы.

О том, чтобы я подписал новую инструкцию, естественно, не могло быть и речи. Но что мне следовало транслировать оппонентам, как придерживаться своей тактики, не идя на открытую конфронтацию, которая принесла бы мне лишь вред? Времени на обсуждение не было, мы с К. обменялись несколькими сообщениями, после чего я был вынужден вернуться для продолжения переговоров.

Только бы не выдать свое беспокойство, не показать им, как я взвинчен. Мне казалось, что у меня повысилась температура, я чувствовал, что не могу в таком состоянии тщательно продумывать свои решения. «Я готов подписать инструкцию, но мне требуется время для анализа документа, – вновь и вновь говорил я эйчар, оглушавшей меня своими гневными выкриками. – Пятнадцати минут мне для этого не хватило. Если в компании каким-либо нормативным документом не определено, сколько именно времени выделяется работнику на ознакомление с должностной инструкцией, то я предлагаю перенести этот вопрос на завтра, одного дня для изучения этого документа мне будет достаточно». И все это я повторял на разные лады, отбиваясь от вновь поднятых криков эйчар, выражающих недовольство мной и моей позицией.

Для эйчар, конечно же, было бы намного проще, если бы я, не глядя, подписал подсунутую ею бумажку. Но я стоял на своем, и эйчар была вынуждена перейти к обсуждению задач. Руководительница подготовила какой-то файл, который, судя по ее ухмылке, должен был заменить собой эпитафию на моей могильной плите.

Как я отмечал ранее, мне было невыгодно возвращаться к обсуждению своих задач и навыков; поскольку я намеревался уволиться, то предметом нашего разговора должно было стать определение условий моего ухода из компании. Любые отсылки к заведомо невыполнимым задачам, придуманным моими начальницами так, чтобы, пытаясь их решить, я расписался бы в собственной некомпетентности, отбрасывали меня назад, ухудшая мою переговорную позицию.

Что же делать? Писать К. на глазах у оппонентов я не мог, однако и без его советов понимал, что не стоит отказываться от выполнения задач, поскольку мои противники истолкуют это как присущее мне нежелание работать, что было бы им на руку. Поэтому я спокойно спросил: «Скажите, а кому-то еще в нашей компании ставят задачи в присутствии третьего лица? Кто-то еще работает по action plan?». Эйчар, видимо, не подумав, резко ответила: «Нет, вы один такой». Я зацепился за это: «Значит, это форма оказания давления, так как такие условия исключительные и ненормальные. Кстати говоря, где я могу почитать про action plan или процедуру ведения расследований compliance?». Эйчар этого не знала. Но пока эти важные вопросы не были хотя бы как-то закрыты, мы не могли перейти к обсуждению новых задач. Не зная, что предпринять, руководительница начала заметно нервничать. Бессмысленное топтание на месте продолжалось минут двадцать. Вдруг эйчар посмотрела на часы, чертыхнулась и выбежала на другую встречу. Не успела дверь за эйчар закрыться, как руководительница, подхватив ноутбук, бросилась вслед за ней, крича: «Не оставляйте меня с ним одну!» В одиночестве, которое никак нельзя было назвать гордым, я провел минут десять. Не зная, следует ли мне уйти или остаться, я позвонил руководительнице на мобильный