Антистресс по-скандинавски. Руководство для тех, кто постоянно хочет в отпуск - Малене Фриис Андерсен

Последнее предупреждение

Надеемся, после прочтения этой главы стало понятно, что руководителю нужно серьезно относиться к собственным симптомам стресса и реагировать на них. Не только ради собственного самочувствия, но и ради всей организации и подчиненных. Если принять соответствующие меры, то и рабочая и личная сферы вашей жизни придут в устойчивое равновесие.

Если вы долгое время игнорируете многократные и ярко выраженные симптомы стресса, не меняя образа жизни и не обращаясь за помощью, то можете низко спуститься по лестнице стресса, даже не заметив, как ухудшилось ваше состояние. К симптомам стресса можно привыкнуть и совсем перестать их замечать.

Игнорирование приводит к тому, что, обратившись за помощью, руководитель находится в таком состоянии, что без длительного больничного уже не обойтись. Потом он будет медленно и болезненно восстанавливать желание работать, трудоспособность и уверенность в своих силах. Не в каждой компании смогут терпеливо ждать – некоторые работодатели могут задуматься об увольнении сотрудника.

Кто-то после подобного больничного уже не возвращается на руководящие должности. Когнитивные способности ухудшаются, характерная сложность начинает вызывать отвращение, хочется заняться не руководством, а первоначальной профессией. Кто-то сможет вернуться на прежнее место и со временем восстановиться, возможно, даже выработает более устойчивый подход к руководству. Всех объединяет то, что они узнали ценную информацию о пределе своих возможностей и том, как важно заботиться о себе.

Мы рассказали, как стресс руководителя сказывается на персонале. Когда руководитель уходит на больничный, часто бывает тяжело сразу найти компетентного заместителя – отчасти потому, что компания не всегда знает, когда он вернется к работе и вернется ли вообще. В связи с этим сотрудники часто остаются предоставлены самим себе, возможно, под временным руководством вышестоящего начальника.

Иногда это всем идет на пользу: перед тем как руководитель вышел на больничный, обстановка в отделе могла быть беспокойной и запутанной. Другой начальник может привнести в ситуацию спокойствие и ясность. Правда, в долгосрочной перспективе часто случается так, что заместитель не в состоянии уделить коллективу (не говоря уже об отдельных сотрудниках) необходимое количество внимания и времени. Контакты с начальником становятся редкими и спонтанными, коллектив брошен на произвол судьбы.

Отсутствие руководителя может привести к тому, что коллектив возьмет все в свои руки, и чаще всего это подрывает единство и способствует распространению беспокойства, а также стресса, разногласий и общего чувства неудовлетворенности. Эти факторы негативно влияют на качество и эффективность работы. Проблема усугубляется еще и тем, что именно в такой коллектив руководителю предстоит вернуться с больничного.

Отсутствие единого центра принятия решений способствует существенным человеческим издержкам, в конце концов неуверенный в своих силах начальник вернется в нестабильную рабочую среду. Такая ситуация никому ничего хорошего не сулит. Поэтому настоятельно рекомендуем обращать внимание на симптомы стресса и как можно раньше предпринимать меры.

Заметив симптомы на ранней стадии, вы сможете превратить негативную тенденцию в нечто более позитивное и устойчивое.

Стресс – не признак слабости. Просто нагрузка на работе и ваше эмоциональное состояние находятся в дисбалансе.

Прислушиваясь к своему организму и пытаясь восстановить равновесие, вы сможете совершенствоваться и стать руководителем, которым всегда хотели быть. Вырастете как начальник, реализуете свои мечты и цели. Сможете более грамотно управлять коллективом, создадите благоприятную среду для сотрудников, в которой они смогут работать эффективнее и чувствовать, что у них есть возможности для личностного роста. У вас не будет на это сил, если вы сами в это время будете бороться со стрессом. Отнеситесь серьезно к симптомам, примите меры и только потом возвращайтесь в рабочее русло – ради самого себя и ради коллектива.

Послесловие

Стабильная работоспособность с точки зрения стратегии

В этой книге мы поделились с вами знаниями и практическими приемами, которые помогут в профилактике и борьбе со стрессом как у подчиненных, так и у себя самого. На работе невозможно избежать стресса, редко какой начальник не сталкивался с ним сам или не замечал у сотрудников. Мы знаем, что руководитель может существенно изменить ситуацию, но бывают обстоятельства и условия (в каком-то отдельном случае, в организации или в целом в обществе), которые задачу усложняют. Проблема непростая, и абсолютный успех не гарантирован. А если созданы благоприятные условия, в которых можно применить эти знания и приемы, ваши шансы серьезно увеличатся. Процессы нужно хорошо продумать и убедиться в их надежности. Все-таки в психологически комфортной рабочей среде и эффективных способах профилактики стресса заинтересованы все. Это служит этическим, гуманитарным и экономическим целям.

Мы четко дали понять, что стресс снижает работоспособность, продуктивность, креативность и способность работать в команде.

Этого достаточно, чтобы вывести профилактику стресса и создание психологической обстановки в организации на стратегический уровень.

В послесловии мы рассмотрим, как отношения внутри организации могут способствовать или препятствовать усилиям по профилактике и преодолению стресса, удержанию сотрудников. Хотя успех инициатив по снижению стресса в большей степени зависит от ваших действий, на него также влияют отношения и условия на четырех уровнях, описанных ниже.

Мы вкратце расскажем, что нужно знать об этих уровнях: индивидуальном, групповом, управленческом и общеорганизационном. Контролировать все не получится, поэтому стоит знать о возможностях и барьерах на каждом уровне – это поможет точнее направить усилия.

Индивидуальный уровень: роль конкретного сотрудника

Вероятность успешно предотвратить стресс у конкретного сотрудника будет выше, если он с вами активно взаимодействует. Сотрудники часто помогают начальнику развивать психологически комфортную рабочую среду и эмоциональную стабильность, делают это открыто и заинтересованно, – если доверяют руководителю и организации. Это доверие открывает возможность для честного и конструктивного диалога, без которого мало что изменишь. Чем более искренни вы во взаимоотношениях, тем больше шансов определить, что нужно сотруднику, и составить план.

К сожалению, мы сталкивались и с ситуациями, когда такой конструктивный подход был невозможен. Сотрудник не решался или не хотел участвовать, высказывать свое мнение, не доверял руководителю или организации. Причины могут быть разные. Иногда у руководителя и подчиненного плохие отношения: сотруднику может не нравиться начальник или какие-то его прошлые решения. Могут ходить слухи о том, что ваша прошлая попытка кому-то помочь не увенчалась успехом. А может быть, стресс снизил доверие работника к окружающим. Последнее требует особого терпения с вашей стороны. Конечно, есть вероятность, что после больничного сотрудник просто не собирается выходить на работу.

Как бы подчиненный ни относился к вам или вашим усилиям по профилактике стресса, нужно подчеркнуть, что это общее дело, работать нужно вместе. Хорошее самочувствие и психологически комфортная