Антистресс по-скандинавски. Руководство для тех, кто постоянно хочет в отпуск - Малене Фриис Андерсен
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Как не дать развиться стрессу?
Мы уже рассказали, как снять часто встречающиеся симптомы стресса у руководителей. Теперь познакомим вас с некоторыми общими «правилами» профилактики стресса. Работа руководителя сложна по своей природе: тут тебе и масса факторов, которые нужно учитывать, и высокий уровень напряжения, и часто возникающие дилеммы, ее пьянящий характер. Невозможно убрать одну из этих характеристик, они образуют единое целое. Наш опыт показал: обеспечить себе стабильное состояние и легче справляться с управленческими задачами возможно. Эти правила помогут противодействовать стрессу, когда бы он ни грозился вами овладеть. Воспринимайте их как общие рекомендации и профилактические меры и старайтесь придерживаться.
1. Выделите обязательное время на самоорганизацию
2. Не хватайтесь за все подряд
3. Найдите точку равновесия в дилеммах
4. Знайте свои симптомы
Далее мы подробнее рассмотрим каждый из этих пунктов и дадим рекомендации по их интеграции в рабочий процесс.
Правило 1: выделите обязательное время на самоорганизацию
Руководители чаще всего жалуются на то, что им не хватает времени заниматься своими непосредственными обязанностями. Нередко распоряжения отдаются только по вечерам, во время перерывов на обед, в выходные и в основном по почте. Остальное время руководители проводят на встречах, которые пусть важны и актуальны, но очень часто отнимают куда больше времени, чем нужно. Да, было бы здорово получить еще три часа в неделю исключительно на управленческие задачи.
Даже не надейтесь. Придется расставлять приоритеты, планировать свое время, не тратить его на чужие проблемы и проводить с пользой. Если вы сами не выделите себе свободное время, его просто не останется. Всегда есть чем заняться и с кем встретиться. Один руководитель из государственного учреждения как-то сказал:
«Я легко могу потратить всю рабочую неделю только на деловую переписку, контроль за составлением бюджета и ходом выполнения проектов, чтение заметок и поездки на встречи. А где мне взять время, чтобы пообщаться с сотрудниками или просто спокойно все обдумать? Я не представляю».
Другими словами, нужно вернуть себе контроль над своим расписанием – или как минимум попросить помочь секретаря (если он есть). Чтобы иметь возможность оценить происходящее, желательно выделять свободный час каждый день. Однако для большинства руководителей это невыполнимая задача.
Даже пара часов в неделю существенно меняют дело, но только если вы будете ревностно отстаивать свое право побыть в одиночестве и проводить его конструктивно по заранее составленному плану.
Если вы можете выделить на самоорганизацию только один час в неделю, мы рекомендуем следующее:
Составьте план на неделю вперед. Нужно подготовиться к важной встрече или презентации? Когда вы это сделаете? Есть ли встречи, на которые соглашаться не следовало, в которых вы предпочли бы не участвовать? Вы запланировали перерывы? Потратьте минут 20 и хорошенько продумайте предстоящую неделю.
Взгляните на общую картину. Нужно ли сообщить команде что-нибудь важное? Возникли кадровые вопросы или проблемы? Когда и как их лучше решить? Каково соотношение эмоциональной стабильности и напряжения в команде и у отдельных сотрудников? Выделите минут 20 на оценку ситуации.
Продумайте разговор с начальством (если оно есть). Нужно ли сообщить что-нибудь важное? Хотели о чем-нибудь спросить? Потратьте 10 минут на этот пункт.
Завершите прочие запущенные дела. Продумайте свои действия на следующий месяц: есть ли в перспективе важные встречи, семинары или направления работы, которые стоит обдумать или запланировать? Выделите около 10 минут на то, что постоянно откладывали.
Если у вас есть секретарь или стажер, можно привлечь его к работе над приведенными выше пунктами. В нашей практике часто встречались случаи, когда секретари отлично справлялись с ролью «внешней памяти» или «лобных долей» руководителя (помогали ничего не забыть, планировать и принимать решения).
Если вы понимаете, что список задач бесконечен, придется потратить этот час на расстановку приоритетов. Можно пользоваться матрицей, которую мы приводили выше.
Нужно смириться с тем, что некоторые пункты из списка задач будут раз за разом откладываться. Одни перестанут быть срочными и важными, а то и вовсе исчезнут. Другие останутся важными, но не настолько, чтобы на них нашлось время. Классический пример – разработка стратегии и плана развития. Опять же, решением будет специально выделить на них время и сделать все необходимое. Стратегия и план развития – ключевые инструменты управления, которые помогут предотвратить аврал. Стоит их определить и внедрить, как множество ежедневных проблем отпадут сами собой.
Попробуйте раз в месяц поработать из дома. Заблаговременно внесите этот день себе в график – не надейтесь, что свободное время появится как по волшебству. Руководители часто отмечают, что перспектива провести рабочий день в домашней обстановке помогает им оставаться спокойными в трудные периоды. Для человека в стрессовом состоянии целый день без встреч может принести огромное облегчение.
Правило 2: не хватайтесь за все подряд
Немало статей и книг написано о сложности[25] организации, о том, как трудно в ней разобраться и работать так, чтобы она не мешала. Мы настоятельно рекомендуем изучить этот вопрос. Может показаться, что ваша организация – огромная, бесформенная, нестабильная масса, которая зависит еще и от внешних факторов. Разобраться в ней очень сложно – если вообще возможно. Каждое принимаемое решение вплетается в сложную систему отношений и принципов. Каждый сделанный выбор влечет за собой несчетное количество потенциальных последствий.
Сложности не избежать, но можно научиться жить с ней и не дать ей себя поглотить.
Ниже мы перечислим способы, которые помогут руководителю укротить сложность.
Примите неопределенность и непредсказуемость. Смиритесь с тем, что вы многого не знаете, а чаще – даже не отдаете себе в этом отчет. Вам никогда не удастся охватить в подробностях все аспекты, которые окружают вас и влияют на ваш отдел. Все меняется так быстро, что стоит отпустить стремление знать все. Полученная информация бывает неоднозначна и противоречива, и на ее основании сложно сделать определенные выводы. Однако сидеть сложа руки нельзя, иначе это вас парализует. Скажите себе: сейчас о задаче больше ничего не известно. Если вы ничего о ней не знаете, то начните ее изучать, но не увлекайтесь. Особое внимание уделяйте ключевым стейкхолдерам и тому, как продолжать с ними взаимодействовать.
Не забывайте об основных задачах и плановых показателях. Постоянно спрашивайте себя, в чем суть вашей должности. Можете записать ответ, обсудить его с руководством и сотрудниками. Вспоминайте его, когда расставляете приоритеты и составляете планы. Занимайтесь теми направлениями, где только
