Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя? - Джули Чжо
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Важным этапом в работе с потенциальными кандидатами является процесс наведения справок. Кевин Райан, основатель Gilt Groupe и журнала Business Insider, придает наведению справок исключительное значение. «Процесс рекрутинга обычно содержит в себе три элемента: резюме, собеседование и наведение справок, – говорит Райан. – Большинство менеджеров переоценивают резюме и собеседование и недооценивают третью часть, а она играет исключительно важную роль».
Ключ в том, по мнению Райана, что нужно искать честные рекомендации. «Могут потребоваться усилия, чтобы найти человека, который будет действительно честен с вами, но оно стоит того». Такого результата вы не добьетесь, если будете просто звонить людям, на которых ссылается кандидат, или говорить с человеком, которого плохо знаете. Обратитесь к своим коллегам, которым доверяете: не могут ли они помочь навести справки, заслуживающие доверия?
При наведении справок имейте в виду две вещи. Во-первых, навыки людей обычно с течением времени совершенствуются, поэтому имеет смысл игнорировать негативные отзывы, если срок давности велик. Если ваш друг говорит, что пять лет назад Джек был недостаточно хорош в закрытии сделок, возможно, с тех пор он стал намного лучше.
Во-вторых, вы рискуете не получить до статочно разнообразный пул кандидатов, если в качестве источника информации будете использовать только существующую сеть связей. Поэтому вернитесь к своему определению идеального кандидата на открывшуюся вакансию и позаботьтесь о том, чтобы забросить поисковую сеть достаточно широко.
Используйте при отборе кандидатов комиссию из нескольких интервьюеров
Лучшая практика для собеседования – это разговор кандидата с несколькими людьми, причем каждый интервьюер задает свои вопросы, с тем чтобы сформировалась достаточно объективная картина. Например, если вы нанимаете финансового менеджера, один интервьюер может оценивать его управленческие качества и способность к сотрудничеству, другой – задавать подробные финансовые вопросы, а третий – изучать прежний профессиональный опыт кандидата.
Собеседование одновременно с несколькими интервьюерами о слабляет фактор субъективности и помогает не упустить из виду тонкие предупредительные сигналы, которые один человек легко может не заметить. Однако при подведении итогов каждый интервьюер должен принимать решение, нанимать или не нанимать кандидата независимо от других (до того как услышит мнение остальных интервьюеров), чтобы не допустить негативного влияния группового мышления на результаты собеседования.
Страстная поддержка предпочтительнее консенсуса
Когда количество проводимых собеседований в нашем коллективе стало возрастать, все чаще я стала сталкиваться с ситуацией, которая получила название «слабое за». «Слабое за» означает, что все интервьюеры независимо друг от друга выступают «за», но никто особого энтузиазма в отношении кандидата не испытывает. Это проявлялось в таких фразах: «Я не уверен, что он подошел бы для моей команды, но вижу, что он может принести пользу в чьей-либо команде» или «Я не вижу причин, почему бы нам его не взять…».
Я заметила, что эти «слабые за» имели место тогда, когда кандидат не отличался какими-то особыми аспектами: он казался вполне приятным, держался в своих ответах стандартной линии, имел необходимый опыт. В то же время эти кандидаты не вызывали восторга. Никто из интервьюеров не поддерживал такого кандидата достаточно сильно, чтобы бороться за него, если бы общее решение склонялось к «нет».
Поскольку наем каждого служащего изначально является делом случая, отвергайте любые «слабые за». Такие работники вряд ли принесут вашей компании вред, но и пользы от них будет немного. Делайте ставку на человека, который имеет страстного защитника. Если кандидат получает смешанные отклики, но все интервьюеры, высказывающиеся «за», очень хотят работать с ним, это обычно является признаком того, что речь идет о действительно ценном кандидате.
Заблаговременно готовьте вопросы для собеседования
Лучшие собеседования происходят, когда вы приходите туда с ясным представлением о том, что хотите узнать о человеке. Вы должны заранее ознакомиться с его биографией и иметь список подготовленных вопросов. На одну и ту же должность претендуют несколько кандидатов? Задавайте каждому их них одни и те же вопросы. Помните, что всем нам присущи субъективность и предвзятость, и если мы не будем поступать таким образом, то рискуем основывать наши решения на субъективном впечатлении, а не на объективной сути ответа.
Однажды я беседовала с одним из кандидатов – назовем его Мейсон, – который выглядел очень нервным и робким. Мейсон избегал смотреть в глаза, делал паузы между фразами и, отвечая, по три раза повторял одну и ту же мысль. Но у меня был подготовлен набор вопросов, которые должны были помочь разобраться в его навыках и опыте. Может ли он объяснить мне, как он ставит цели, работая над конкретным проектом? Может ли описать самые трудные испытания, с которыми ему приходилось сталкиваться по работе, и как он с ними справился? Может ли честно описать свои сильные и слабые стороны (и признает ли он, что одной из его слабых сторон являются неразвитые навыки общения)?
Эти вопросы помогли мне понять, как Мейсон справляется с проблемами, и он отвечал на них совершенно четко. Сущность его ответов была более детальной и продуманной, нежели у других кандидатов. В конце концов, мы его наняли. Он много работал над улучшением навыков общения и вскоре стал одним из наших лучших работников.
Только вы можете решить, какие вопросы следует задавать, потому что только вы знаете, что вам нужно. В частности, когда вы нанимаете высококвалифицированных специалистов, приходится задавать очень сложные вопросы. Но если вы вообще не знаете, о чем спрашивать кандидатов, и вам нужен какой-то отправной пункт, вот вам список моих любимых общих вопросов:
1. Какого рода задания вам интересны и почему? Можете ли вы описать любимый проект? Это говорит мне о том, каковы наклонности кандидата.
2. Что вы считаете своими самыми главными достоинствами? В каких направлениях, по мнению ваших коллег, вам еще расти и расти? Этот вопрос одновременно помогает оценить самосознание кандидата и увидеть его реальные сильные и слабые стороны.
3. Представьте себя через три года. В чем вы надеетесь измениться по сравнению с сегодняшним днем? Это позволяет мне понять амбиции кандидата, его целеустремленность, а также степень его саморефлексии.
4. Какой самый тяжелый конфликт вам пришлось пережить в прошлом году? Чем он закончился и какие уроки вы извлекли из этого опыта! Это помогает мне понять, как кандидат работает с другими людьми и как он ведет себя в конфликтных ситуациях.
5. Чем вы вдохновлялись в своей работе в последнее время? Это проливает свет на то, что кандидат считает интересным или ценным.
