Критическая цепь - Элияху Голдратт

— Спасибо, Шарлен.

— За что? — она все еще раздражена на меня.

— Теперь я вижу, в чем проблема сборочной линии или JIT. Мы распределили подстраховку повсюду, и ее не хватает, работа линии все равно под угрозой. Если один рабочий центр на сборочной линии останавливается, это очень быстро останавливает всю линию.

— Конечно, — говорит она. — Единственное место, в котором мы хотим иметь сто процентов эффективности, единственное место, которому требуется защита — это бутылочное горлышко. То, что Джонни показал нам в самом начале. Именно там и должен находиться запас материала — прямо перед бутылочным горлышком и нигде больше.

Я согласен, но я не вижу, как это можно сделать. Мы должны создать защиту только в одном месте, и нигде больше. И в это же самое время мы должны предотвратить растягивание. Это как бы противоречит друг другу.

Мы смотрим на Джонни.

У него уходит какое-то время, чтобы понять, что мы ждем, чтобы он показал нам решение, лучший метод.

— Но вы же уже нашли решение, — удивленно говорит он.

Джим отвечает за всех нас:

— Если мы его и нашли, то мы этого не заметили.

— Вы же уже все сказали. Начальная точка — это бутылочное горлышко. Для того чтобы его максимально использовать, мы должны обеспечить его защиту от каких-либо нарушений во всех других точках процесса. Поэтому мы должны создать перед бутылочным горлышком запас материала. Но не гору, иначе это увеличит уровень запаса или время исполнения. И теперь…

Он делает паузу и ждет, чтобы мы продолжили. Мы переглядываемся.

— И теперь, — говорю я, — мы не знаем, как это сделать.

— Привяжите первого солдата канатом к самому медленному солдату — к бутылочному горлышку. И это все. Какой смысл привязывать всех солдат друг к другу? Это только приведет к созданию запаса между ними, вместо того, чтобы позволить запасу быстро добраться до бутылочного горлышка и аккумулироваться так. Конечно, длина каната — мы называем ее «буфер» — будет диктовать, сколько запаса в целом вы позволяете иметь.

Я пытаюсь переварить услышанное.

Джим делает то же самое, но вслух.

— Если мы привяжем первого солдата к бутылочному горлышку, тогда первый ряд солдат будет вынужден работать в темпе работы бутылочного горлышка. Это хорошо. Таким образом мы предотвратим растягивание отряда. Все остальные солдаты, поскольку они быстрее бутылочного горлышка, скопятся вместе: часть за первым рядом, часть за бутылочным горлышком. Отряд растянется на дистанцию, почти равную выбранной нами длине каната. Все отлично. Это также гарантирует расстояние между бутылочным горлышком и солдатом впереди него. Следовательно, если какой-нибудь из солдат выше по потоку остановится, бутылочное горлышко может продолжать двигаться. Запас материала — подстраховка — аккумулируется именно там. Очень хорошо, Джонни.

— На практике, — говорит Джонни, — мы делаем следующее: сначала вы находите бутылочное горлышко, потом выбираете длину буфера. Довольно надежное эмпирическое правило здесь — возьмите существующее производственное время исполнения и сократите его наполовину. Потом…

Даже на производстве они измеряют буфер — подстраховку — временем. То, о чем Джонни сейчас говорит, для меня не так важно. В проектах в отличие от производства работа делается только один раз. Я не смогу скопировать механизм, применяемый для производства, но я могу использовать концепции и найти подходящий механизм для проектов. У меня есть ключ — пять направляющих шагов.

Я уже вижу центральные вопросы, на которые я должен найти ответы.

Что является бутылочным горлышком в проектах? Нам к чему-то нужно привязать канат. Как выбрать буфер?

И я уже вижу, что это даст многие ответы. Привязывание каната решит дилемму раннего старта против позднего старта. Это также ограничит количество запускаемой работы и таким образом значительно сократит перепрыгивание от задания к заданию. Мне нужно над этим хорошо подумать, но я чувствую, что ответы совсем близко.

Шарлен встает.

— Извините, у меня начинается лекция. Джонни, я еще хотела у тебя спросить. Локальная эффективность и отклонения (variances) являются неверными показателями. Это я полностью принимаю. Но каковы альтернативы? Что мы должны измерять? Или ты предлагаешь вообще отказаться от операционных показателей?

— Совсем нет, — отвергает он это предположение. — Вы хотите, чтобы мы встретились еще раз и рассмотрели этот вопрос?

Мы достаем наши записные книжки.

16

— То, что мы увидели пока, — логично? — задаю я вопрос.

Я вижу, что Марк, Рут и даже Фред готовы броситься на каждого, кто не согласится. К счастью, никто не вызывается быть мишенью.

Эти трое оказались такими ярыми приверженцами нового подхода, что для меня это было просто неожиданностью. Переворот произошел на прошлом занятии, когда я провел класс через всю логику построения решения. Не то, чтобы они не были активны до этого, но теперь такое чувство, будто они увидели свет в конце туннеля. Они ведут себя так, как будто все их будущее зависит от внедрения этого решения.

Во вторник утром эти трое явились ко мне в офис и, перебивая друг друга, начали уговаривать меня прийти в Генмодем и поговорить с командой Марка.

— Это решение почти противоположно человеческой натуре, — с отчаянием объяснял Марк. — Я не знаю, как мне уговорить людей отказаться от подстраховки.

— Консенсус группы — это крайне важный фактор, — добавила Рут.

А Фред все время твердил:

— Если группа не окажет полной поддержки, результатов не последует.

Они могли бы меня так и не уговаривать. Я и сам отдал бы левую руку за возможность попробовать наши идеи на реальном проекте.

И вот сегодня четверг, и три последних часа я разговариваю с командой, назначенной для разработки модема А226. Я ничего не знаю о модемах, но мне удалось их убедить в том, что я много знаю о проблемах в управлении проектами. Было непросто, но мне удалось привести их к действительному согласию о реальной ситуации. Она записана на доске.

1. Мы привыкли к убежденности в том, что единственный способ защитить целое — это защитить срок завершения каждого элемента.

В результате,

2. Мы закладываем в каждый элемент большое количество времени подстраховки.

3. Мы страдаем от воздействия трех механизмов, которые в сочетании друг с другом разбазаривают большую часть времени подстраховки. Эти механизмы: а. студенческий синдром; b. перепрыгивание от задания к заданию; с. опоздания аккумулируются, а выигрыши по времени за счет досрочного завершения — нет.