Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует? - Ицхак Адизес

Но (A) не доверяет людям. Он хочет, чтобы все правила были записаны и систематизированы. Это позволит придать им законную силу и наказать нарушителей.

Приведенная схема и описанные ситуации позволяют сделать два вывода. Во-первых, чтобы понять то, что нам хотят сообщить, то есть подлинный смысл слов «да», «нет», «мы сделали», «нам нужно», — нельзя опираться на собственные представления. Надо учитывать, кто это говорит.

Во-вторых, для принятия решений нужна взаимодополняющая команда. (P) в присущей ему манере сосредоточится на реальности: что есть, то есть. (E) привнесет в дискуссию элемент желаемого, жажду прогресса. (A) будет напоминать всем и каждому, что следует делать. (I) сплотит и воодушевит команду. Эффективно управляемая взаимодополняющая команда сможет выработать стратегию, которая опирается на реальность (действительное), отражает цели компании (желаемое) и учитывает ее обязанности и обязательства (требуемое).

Таким образом, анализ различных стилей управления не только показывает, как сложно общаться команде непохожих друг на друга менеджеров, но и позволяет понять, почему это общение жизненно необходимо. Для принятия решений нужно учитывать все три аспекта, и нет такого менеджера, который справился бы со всеми тремя одинаково успешно.

Мы видели, что в процессе принятия решений носители разных стилей имеют разные приоритеты, ориентируются либо на краткосрочные результаты, либо на долгосрочную перспективу, двигаются с разной скоростью и по-разному подходят к самому процессу. Все это вызывает непонимание, порождающее конфликт, который усугубляет непонимание, и т. д.

В процессе внедрения (помните, «управлять» означает не только «принимать решения», но и «претворять в жизнь») любой команде менеджеров может недоставать общности интересов. Иными словами, я согласен с вашими аргументами, я прекрасно понимаю все, что вы говорите, но сотрудничать с вами не намерен. Почему? Потому что я считаю, что предложенный вами план действий принесет выгоду вам, нанося ущерб мне.

На семинарах и тренингах для руководства частенько рассуждают о необходимости создания «атмосферы взаимовыгодного сотрудничества». Звучит прекрасно, но давайте посмотрим правде в глаза: атмосфера взаимовыгодного сотрудничества 24 часа в сутки, 365 дней в году — несбыточная мечта. Если такого не бывает ни у родителей с детьми, ни в супружеских отношениях, можно ли рассчитывать на подобное в организации?

В отсутствие атмосферы взаимовыгодного сотрудничества те, кто обладают реальной властью, могут помешать тем, кто наделен полномочиями. Они накладывают на решение «карманное вето», попросту не занимаясь его внедрением, а затем заявляют, что неправильно поняли его смысл. В итоге внедрение оказывается неэффективным [1].

Изменения делают конфликт неизбежным и необходимым. Всякий раз, когда что-то меняется, нам приходится решать, что делать, и претворять свои решения в жизнь. Чтобы принимать решения, требуется взаимодополняющая команда, а это по определению означает периодическое непонимание. Чтобы реализовать принятое решение, необходима общность интересов, обеспечить которую удается далеко не всегда.

Что же делать?

Если подойти к конфликту соответствующим образом, он может быть полезен и продуктивен. Но если конфликт пытаются урегулировать ошибочными методами или вообще не занимаются его разрешением, он может приобрести деструктивный характер и подтачивать силы организации, заставляя нас принимать плохие решения и внедрять их неправильно или неэффективно. Обуздать конфликт и превратить его в позитивный фактор непросто.

Вопрос: как не допустить, чтобы неизбежный конфликт приобрел деструктивный характер?

Вот соображение, которое мы разовьем в следующей главе. Институт Готтманов1 более шести лет изучал 130 пар молодоженов, чтобы выявить черты характера, которые при правильном сочетании гарантируют прочный, длительный брак [2]. В итоге специалист по вопросам семьи и брака, Джон Готтман, и его коллеги пришли к выводу, что конкретных личностных черт или их сочетаний, которые обеспечивают успешный брак, не существует.

Дело не в различиях между двумя людьми, а в том, как пара справляется с этими различиями.

Кроме того, в ходе прочих исследований они обнаружили, что люди вступают в брак и разводятся по одним и тем же причинам. Человек испытывает непреодолимое влечение к тому, кто не похож на него самого. Когда мы влюблены, нас сводят с ума достоинства партнера, которые зачастую представляют собой зеркальное отражение наших собственных недостатков. Нам нравится, что наши слабости проявляются как сильные стороны в другом человеке. Но что самое поразительное — так обстоят дела, пока мы не вступим в брак. Что происходит тогда? То, что пленяло нас раньше (наши различия), в повседневной жизни становится источником раздражения. Что с ними делать? Преодоление различий — тяжкое испытание, и многие пары, находя его невыносимым, в конце концов распадаются.

Так почему же некоторые различия стилей упрочивают отношения, а другие ведут к разрыву?

Давайте посмотрим.

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Вопрос о конфликте интересов более полно рассматривается в работе Adizes, Ichak: Mastering Change: The Power of Mutual Trust and Respect in Persotial Life, Family Life, Business and Society (Santa Barbara, CA: Adizes Institute Publications, 1992).

2. Конфликт как одно из проявлений эффективного менеджмента рассматривается также в книге Davidson, Sol M.: The Power of Friction in Business (New York: Frederick Fell, 1967), pp. 83-139.

Глава 7

Конструктивный конфликт

■ ПРОБЛЕМА: как обуздать конфликт и направить его в конструктивное русло?

Сила взаимодополняющей команды — в объединении разных подходов. Но чтобы стать единым целым, команде придется преодолеть различия, порождающие конфликт.

Как уже отмечалось, конфликт неизбежен, более того, это признак эффективного менеджмента. Но он не всегда желателен. Конфликт может быть конструктивным и деструктивным, функциональным и дисфункциональным.

Дисфункциональный конфликт опасен для любой организации. Он может поставить компанию в безвыходное положение, истощить ее силы и даже уничтожить. Организация должна направлять всю энергию на внешний маркетинг: искать клиентов, удовлетворять их текущие потребности и предвосхищать будущие. Когда менеджеры не ладят между собой, энергия, которая нужна для развития компании, тратится на внутренний маркетинг.

Организация, которая расходует драгоценную энергию на внутренние конфликты, будет непременно испытывать затруднения. Я считаю, что по одному этому фактору можно определить, добьется ли компания успеха или придет к краху. Я убежден, что успех любой системы можно предсказать по соотношению внешнего и внутреннего расхода энергии.