Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google - Ласло Бок

Можете назвать это «заколдованным кругом», а можете — «колесом Фортуны». Мы принимаем меры на основе полученных уроков, что побуждает гуглеров участвовать в будущих опросах и помогает лучше видеть области, нуждающиеся в улучшениях. Мы поддерживаем этот цикл, используя его по умолчанию. Отчеты каждого вице-президента, у которого сто и более респондентов, автоматически раскрываются всей компании. Эта идея привела бы в ужас главу компании, о котором мы говорили в главе 2 (помните, тот самый, который очень боялся проводить встречи в режиме вопросов и ответов с сотрудниками без заранее согласованного текста). В то же время ответы сотрудников анонимны (во избежание подхалимажа), а результаты менеджеров не влияют на результаты рабочей эффективности или решения об оплате. Мы хотим, чтобы наши сотрудники были откровенны до язвительности, а менеджеры приветствовали улучшения и не бросались защищаться от критики.

Пример персонализированного отчета Mygeist из опроса Googlegeist (2014 г.). Данные репрезентативны © Google, Inc.

Очень важно, что «Гуглгейст» сосредоточен только на значимых исходных результатах. В центре большинства опросов персонала — степень занятости сотрудников103. Как говорит Прасад Сети, «это весьма туманная концепция, которую очень любят кадровики, но которая на самом деле мало что объяс­няет. Пусть ваши сотрудники заняты в течение 80% рабочего времени — и о чем это говорит?»[59] По данным компании Corporate Executive Board, «значимость занятости персонала считается сомнительной как в академических кругах, так и среди практиков… Термин используется в разных ситуациях в отношении психологических состояний, свойств и видов поведения, а также их предпосылок и последствий»104. Оценка вовлеченности не подскажет, куда вкладывать ограниченные ресурсы денег и времени. Сосредоточиться на программах охраны здоровья? Или качестве руководства? Или содержании работ? Вы этого никогда не узнаете.

А «Гуглгейст» сосредоточен на самых важных переменных исходного результата, среди которых инновация (обеспечение условий, в которых высоко ценятся и поощряются как постоянное совершенствование существующих продуктов, так и грандиозные идеи и фантазии); исполнение (умение быстро запустить высококачественный продукт) и сохранение (умение удержать нужных людей). Например, у нас есть пять вопросов, цель которых — предсказать, не собираются ли сотрудники нас покинуть. Если благоприятных ответов команды меньше 70%, мы знаем, что большинство членов команды подадут заявления об уходе в течение следующего года, если мы не вмешаемся. Если результаты по одному вопросу падают ниже 70%, это сигнал о возникновении проблемы. Тогда гуглеры и члены руководства вместе с коллегами из People Operations стараются улучшить ситуацию в команде (правда, стоит заметить, что проблема никогда не упирается в одного-единственного гуглера). Мы измеряем много других показателей: темпы исполнения и культуру; но прежде всего стремимся постоянно привлекать новых отличных работников и делать все возможное, чтобы те, кого мы так желали привлечь в команду, оставались с Google надолго.

Наши действия серьезно повлияли на ситуацию. Мы теперь умеем прогнозировать области, где нарастают трения, и поддерживать текучесть персонала на стабильно низком уровне и в хорошие, и в плохие времена. Гуглеры по-прежнему считают, что в компании высок уровень инноваций, а сами они могут вносить вклад в общую миссию. Если сравнить текущую ситуацию с данными пятилетней давности, то теперь гуглеры на 20% больше уверены, что компания понимает их карьерные цели; они на 25% более довольны скоростью принятия решений (которая может упасть донельзя — сами знаете, как процветает бюрократия в больших компаниях); ощущение, что в компании к ним относятся с уважением, теперь на 5% выше (трудно добиться значительных улучшений, если этот показатель и так выше 90%).

При этом опрос показывает, что еще нужно поработать с вопросами благосостояния гуглеров, особенно возможности отдохнуть в нерабочее время. Мы всегда пытаемся стать лучше. Наш офис в Дублине разработал программу под названием «На Дублин спускается вечер» (Dublin Goes Dark); цель ее — побудить сотрудников заканчивать работу в шесть вечера и выходить в режим офлайн. Там даже организовали пункты для сдачи ноутбуков, чтобы люди не засиживались в электронной почте перед тем, как идти на отдых. Эксперимент сработал. Скромные усилия, начатые в 2011 г. People Operations, вылились в общедублинское мероприятие в 2013-м, в котором принял участие весь офис в полном составе — более 2000 человек. Хелен Тайнен, наш руководитель People Operations по Ирландии, сообщала: «В моем кабинете росла груда ноутбуков, и люди с хихиканьем заносили свои машины… Многие назавтра целый день болтали об этом и о том, как долго тянулся вечер. А ведь столько дел нужно переделать».

Еще «Гуглгейст» стал источником ключевых перемен в компании. Среди них — проект «Кислород», изменивший наш подход к управлению компанией (см. главу 8), и кардинальное изменение концепции оплаты труда, которое мы внедрили в 2010 г.: сюда входило 10%-ное повышение оклада всем в компании. До этого наши оклады были невысокими, но когда гуглеры начали покупать дома и заводить семьи, вопрос повышения фиксированной суммы стал животрепещущим. Мы увидели, что уровень удовлетворенности оплатой начал падать, и приняли меры. (Жаль только, что Ларри с Сергеем, которые получают в виде фиксированного оклада всего по доллару в год, отвергли мое предложение повысить им жалованье на 10%… до 1 доллара и 10 центов.)

Но компании, славу которой всегда приносил запуск новых продуктов, «Гуглгейст» помог увидеть, что мы упускали из виду самые фундаментальные потребности.

По данным 2007 и 2008 гг., гуглеры-технари считали, что люди, делавшие не столь яркую, но важную работу, не получали достаточного признания. Например, инженеры Google одновременно пополняют базу программных кодов. Только представьте себе на мгновение: тысячи людей постоянно вносят изменения в работу продуктов Google — одновременно. Небольшие повторы и проблемы быстро множатся и замедляют работу продуктов, делают их избыточно сложными и полными ошибок.

Термин «работоспособность кода» (code health) означает поддержку общей устойчивости и масштабируемости кода для минимизации указанной проблемы. (Масштабируемость (scalability) — жаргон технарей, который мы используем, когда говорим о возможности разработать небольшое решение, которое будет работать в масштабах всей планеты. Это означает, что нечто работает одинаково хорошо и для сотни, и для миллиарда пользователей.) Обеспечение работоспособности кода требует регулярных исследований и разработки методов снижения сложности, а также стремления к облегчению процесса разработки кодов Google. «Гуглгейст» показал, что мы не обращали на эту проблему достаточного внимания и плохо вознаграждали тех, кто пытался ее решить. Награда доставалась тем, кто разрабатывал большие объемы кодов, а не тем, кто создавал коды высшего качества.