Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google - Ласло Бок

На сегодняшний день самый распространенный выход — сдаться на милость победителя.

Adobe, Expedia, Juniper Networks (производитель компьютерной техники), Kelly Services (агентство по предоставлению временного персонала) и Microsoft отказались от учета показателей рабочей эффективности. Аргументация Adobe звучит так.

В ходе поездки в Индию страдающая от недосыпа [глава департамента HR Adobe Донна] Моррис дала интервью для статьи журналу Economist. Чувствуя себя «на грани», Моррис проговорилась о растущем желании отменить аттестацию персонала. Чтобы по горячим следам обосновать свою позицию, Моррис вместе с департаментом Adobe по связям быстренько опубликовала запись в блоге, которую потом перепостили в локальной сети компании. Сотрудники залпом бросились читать сообщение, которое стало одним из самых популярных материалов­ интранета Adobe. В компании разразилась бурная дискуссия на тему неудовлетворенности аттестацией персонала. По версии Моррис, основополагающая мысль звучала так: сотрудники «разочарованы тем, что считали недостаточным признанием их вклада в дело компании». Ей было очевидно, что предпринять.

«Мы очень быстро решили отменить процесс аттестации. Это означало, что больше не будет ежегодных формальных письменных процедур, — пишет Моррис. — Более того, следовало бы отменить и показатели рабочей эффективности, чтобы людей более не заботило, какие ярлыки на них навешивают».

Вместо традиционной процедуры оценки персонала Adobe летом 2012 г. внедрила так называемую The Check-In — неформальную систему обратной связи на постоянной основе в режиме реального времени109.

Интуиция подсказывает, что это многообещающий подход. Работники недовольны, так давайте выбросим на помойку систему, которая им не нравится. Проще некуда.

Разве не лучше получать обратную связь постоянно, а не ждать целый год?

Но нет никаких подтверждений тому, что системы, которые нравятся, будут эффективнее. Академические исследования имеют один недостаток: непоследовательное осуществление измерений, когда «режим реального времени» может значить что угодно, от «немедленно» до «несколько дней спустя». Большинство систем обратной связи в режиме реального времени быстро превращаются в систему «ай молодца!», поскольку люди предпочитают говорить друг другу только приятное. Скажите, как часто ваши отзывы обрабатываются и используются так, чтобы реально повлиять на изменение в чьем-то поведении? Фраза «ты отлично поработал на этом совещании» звучит гораздо более обобщенно, чем «я видел, что ты заметил, когда клиент отодвинулся от стола и потерял интерес к разговору, а ты отреагировал, спросив, нет ли у него замечаний. Ты отлично поработал, когда снова привлек его внимание. Продолжай в том же духе, обращай внимание на язык тела участников совещаний».

Гораздо проще ограничиваться общими приятностями. Так обычно все и поступают.

Постановка целей

Даже в Google система далека от идеала. Согласно ежегодным опросам «Гуглгейст», удовлетворенность управлением производительностью всегда оценивалась ниже многих прочих областей. На начало 2013 г. всего 55% гуглеров дали этому процессу благоприятную оценку. Показатель, конечно, выше, чем типичные 33% в других компаниях, но все же хорошего мало. Две основные жалобы звучат так: процедура занимает слишком много времени, к тому же она недостаточно прозрачна, что сразу же поднимает проблему справедливого подхода.

Итак, что мы делаем правильно, чтобы наши сотрудники были в два раза довольнее системой, чем в других местах, — но все же недостаточно? И что мы делаем неправильно?

Система управления производительностью Google всегда начиналась с постановки целей. В начале 2000-х член совета директоров Джон Доерр познакомил меня с методом, который с большим успехом использовала Intel. Он назывался OKR (Objectives and key results) — «Цели и ключевые результаты». Результаты должны быть специфичными, измеримыми и верифицируемыми; если вы добились всего нужного, то достигли своей цели. Например, если цель — улучшить качество поиска в интернете на х процентов, значимыми ключевыми результатами будут улучшенная релевантность поиска (полезность результатов для пользователей) и период ожидания (скорость выдачи результатов). Важно иметь систему мер качества и эффективности, потому что иначе инженеры будут решать одну проблему за счет другой. Недостаточно выдать идеальный результат, если это займет три минуты. Нужно обеспечить одновременно и релевантность, и скорость.

Мы намеренно ставим амбициозные цели, которых достичь не сможем ни при каких обстоятельствах. Если вы достигаете всех целей — значит вы недостаточно агрессивно подходите к целеполаганию. Астро Теллер[61], куратор Google[x], нашей команды — разработчика Glass (это очки-компьютер с экраном размером с ваш ноготь) и самодвижущихся автомобилей, описывает это так: «Хотите, чтобы ваша машина двигалась со скоростью 80 км в час, — прекрасно. Можно немножко ее усовершенствовать. Но если я захочу, чтобы она проехала 800 км на 4 л бензина, вам придется начать работу с нуля». Не все наши цели столь агрессивны, но в этом подходе есть мудрость. Как часто подчеркивает Ларри: «Если вы поставите сумасшедшую, амбициозную цель и не сумеете ее достичь, вы все равно придете к чему-то замечательному».

Поэтому в начале каждого квартала Ларри ставит OKR, побуждая всех прочих сделать так, чтобы их личные OKR подтягивались к общегугловским. Мы не позволяем идеальному становиться врагом хорошего. Если корпоративные цели вам известны, легко провести сравнение со своими собственными. Если они не совпадают — либо тому есть причина, либо вам придется изменить ориентиры. Кроме того, все персональные OKR доступны всем сотрудникам на корпоративном сайте — рядом с номерами телефонов и адресами офисов. Важно иметь возможность узнать, чем заняты другие люди и команды. Когда есть возможность увидеть общую картину целей Google и оценить свое место в общем процессе, мотивация сразу повышается. Наконец, OKR Ларри и его квартальный отчет об успехах компании — стандарт прозрачности информации и высокая планка наших целей.

Что касается целей, то академические исследования согласны с вашей интуицией: наличие целей улучшает результативность110. А вот часами заниматься распределением целей по уровням организационной иерархии — увы, бесполезно111. Времени это занимает много, и все равно слишком сложно обеспечить взаимное соответствие всех поставленных целей. Мы применяем рыночный подход, который предусматривает сближение целей в долгосрочной перспективе, поскольку OKR высшего уровня известны, а остальные видимы. Команды, идущие не в ногу, сразу выделяются, а немногочисленными ключевыми инициативами, которые затрагивают всех, достаточно легко управлять напрямую. Что ж, и на том спасибо…