Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google - Ласло Бок

Если вы хотите выстроить неиерархическое окружение, вам нужны видимые символы, напоминающие о принятых ценностях. Иначе ваша человеческая натура неизбежно «восстановит первичные настройки». Символы и истории важны. Рон Нессен, пресс-секретарь президента Джеральда Форда, рассказывал о том, какого стиля придерживался его руководитель: «У него был пес по кличке Либерти. Однажды Либерти напрудил на коврик в Овальном кабинете, и один из моряков-стюардов бросился подчищать лужицу. Джерри Форд сказал: “Я сам. Позвольте, я сам сделаю это. Никто не должен убирать за чужой собакой”»96.

Почему эта картина такая убедительная? Потому что самый влиятельный человек в США не только осознавал свою личную ответственность, но и ценил символичеcкую ценность возможности продемонстрировать ее.

Вот почему важно, что Патрик Пишет носит джинсы и оранжевый рюкзак, а не костюм и дипломат. Да, он главный финансист Google, который отвечает за баланс между неукротимым стремлением компании к высоким и труднодостижимым целям и вдумчивым и ответственным управлением экономическими делами. Но он еще и доступный, теплый человек. Когда он носится по нашему кампусу на велосипеде, каждому ясно, что даже самые высшие лидеры — просто люди.

Патрик (слева) и я на одном из его байков

Принимайте решения на основании данных, а не менеджерских мнений

Помимо сведения к минимуму ловушек и влечения к власти мы в принятии решений полагаемся на данные. До того как прийти в Google, Омид Кордестани работал в Netscape. Вот что он нам рассказывал: «Джим Барксдейл, легендарный CEO Netscape, на одном из управленческих совещаний сказал: “Если у вас есть факты, представьте их, и мы ими воспользуемся. Но если у вас есть только мнения, лучше примем мое”».

Замечание Барксдейла одновременно и забавное, и тираническое, однако оно отлично доносит суть того, как именно мыслят большинство успешных менеджеров. Они (в идеале) стали менеджерами, потому что продемонстрировали умение выносить трезвые суждения. Может, стоит на них полагаться?

В то же время Барксдейл озвучил великолепную возможность, открытую всем нам как личностям. Принцип опоры на данные — а ведь каждая дискуссия должна опираться на них — в корне меняет традиционную роль менеджеров. Из тех, кто дает интуитивные суждения, они превращаются в тех, кто побуждает других к поиску истины, при этом самые полезные сведения становятся основой любого решения. В некотором смысле любое совещание превращается в живой пример гегелевской диалектики: докладчики озвучивают некий тезис, а собравшиеся представляют контр­аргумент, опровергают мнения, подвергают сомнению факты и испытывают решение на «вшивость». Результатом становится синтез, приближение к истине более высокого порядка, чем при опоре на простое провозглашение чьего-то мнения. Один из ключевых принципов Google всегда гласил: «Не играйте в политику. Используйте данные».

Хэл Вэриан говорил мне: «Опираться на данные полезно всем. Высшему руководству не придется тратить время на дебаты о том, какой цвет фона рекламного объявления лучше: желтый или синий. Проведите эксперимент. И у руководства останется время, чтобы побеспокоиться о вопросах, которые сложно выразить количественно. Как правило, это намного лучшее использование их временного ресурса».

Мы используем данные — доказательства, — чтобы поставить заслон слухам, предвзятости суждений и старому доброму упорствованию в заблуждениях. Один из способов — развенчивание мифов (приношу извинения Адаму Сэвиджу и Джейми Хайнеману и их замечательной телепрограмме «Разрушители мифов», где они проверяют на истинность мифы поп-культуры: «Можно ли сбежать с острова Алькатрас?»[54], «Если идет дождь, когда вы намокнете быстрее: если будете бежать или идти?»[55]). Под впечатлением шоу мы пытаемся проверять мифы, бытующие в компании, и по возможности развенчивать их.

Люди делают самого разного рода предположения (догадки) о том, как и что работает в организациях. Большинство этих догадок обусловлено ошибкой выборки. Каноническая иллюстрация — работа Абрахама Уолда в период Второй мировой войны. Математик-венгр Уолд был членом Группы статистических исследований (она работала в Колумбийском университете, занимаясь во время войны исследованиями для правительства США). Ему поручили выяснить, что могут сделать военные, чтобы повысить процент выживаемости бомбардировщиков. Уолд изучил расположение пулевых отверстий на самолетах, возвращающихся с задания, чтобы определить, где дополнительная броня окажется наиболее эффективной. Согласно данным Национального музея Второй мировой войны97, он нарисовал нижеприведенный график. Темные области на самолете на рисунке справа обозначают зону наибольшего скопления отверстий.

Созданная Уолдом иллюстрация повреждений бомбардировщика

Против всех правил интуиции Уолд вывел заключение, что укрепить стоит кабину и хвостовую часть. Он рассматривал только бомбардировщики, вернувшиеся с задания, которые получили пробоины в крыльях, носовой части и фюзеляже. Уолд осознал, что делает вывод на основе нерепрезентативной выборки. Бомбардировщики с пробоинами в кабине и хвостовой части не могли вернуться обратно. Именно здесь требовалось усилить защиту от пуль[56].

Нерепрезентативность выборки касается нас всех. Например, согласно нашему ежегодному исследованию кадров за 2010 г., многие гуглеры на инженерных должностях считали, что компания не проявляет достаточной жесткости к плохим работникам. На деле же происходило вот что: в команде из десяти человек девять ориентировались на единственного отстающего и делали заключение, что никто ничего не делает, чтобы помочь ему исправиться или уволить его. Но они не знали, что творится в остальных пяти командах аналогичной численности, где отстающих нет; а кроме того, не всем известно, что и менеджеры, и сотрудники People Operations работают с отдельными сотрудниками, не привлекая к этому особого внимания. Это классический пример ошибки выборки, когда некто делает выводы на основании небольшого и неполноценного примера, который ему довелось наблюдать. В том случае уважение к личной жизни «отстающего» заставляло нас держать происходящее в секрете, но я настоял на своем, и мы сообщили гуглерам, что постоянно держим руку на пульсе. Также мы включили реальные сведения, полученные от гуглеров, в учебные материалы и беседы об управлении производительностью.