Аакер о брендинге. 20 принципов достижения успеха - Дэвид Аакер

Иногда мастер-бренд может получать выгоду. Например, новый успешный продукт, обладающий энергией, или предложение, которое становится лидером среди брендов на рынке, может усилить родительский бренд. Таким образом, когда компания Nestle купила Kit-Kat, ведущий бренд шоколада в Великобритании, она получила огромную поддержку, чтобы улучшить свой образ в Великобритании.

Суббренд. Третий вариант – стратегия суббренда, как, например, программа Way2Save у Wells Fargo или Buick Enclave. Суббренд добавляет или изменяет ассоциации родительскому бренду. У него может быть индивидуальность или ценностное предложение, отличное от мастер-бренда, но не такая свобода, как у поддерживаемого бренда.

Суббренд может растянуть мастер-бренд, позволяя ему конкурировать в областях, которым иначе он бы не подошел. Например, суббренд Black Crown позволяет Budweiser войти в большую подкатегорию премиум-класса, суббренд Evolution Kit предоставляет Samsung средство для создания способа взаимодействия зрителей с их телевизорами, а суббренд Venus помогает Gillette быть актуальным для женщин.

Важным элементом в управлении суббрендом является понимание его побуждающей роли. Если она существенна, тогда она может заслужить некоторые ресурсы на раскрутку бренда. Но если она несущественна и в основном играет описательную роль, то это совсем другое дело. Часто роль суббренда преувеличивают, и организации могут быть шокированы результатами исследований, показывающих, что ведущая роль суббренда минимальна и капиталовложения по ее построению были потрачены впустую.

Мастер-бренд. Последний вариант – рекламировать новое предложение под существующим мастер-брендом с дескриптором, этот вариант называется «бренд-дом». Термин означает, что мастер-бренд будет иметь доминирующую позицию. Любой используемый дескриптор играет скромную или несуществующую роль. BMW имеет стратегию мастер-бренда с моделями, обозначенными как BMW 3, BMW 7, BMW X1, BMW M и так далее. То же можно сказать про FedEx с его FedEx Express, FedEx Services, FedEx Freight и про многих других. Вариант бренд-дома по максимуму использует мастер-бренд, требует минимальных капиталовложений в каждое предложение и потенциально улучшает прозрачность и синергию портфеля брендов. В результате эта опция используется по умолчанию, а использование любой другой стратегии требует веских причин.

У стратегии мастер-бренда есть два главных недостатка. Во-первых, когда она приспосабливается к разным товарным рынкам, использование одного и того же мастер-бренда без суббренда или поддерживаемого бренда для создания или изменения уникального ценностного предложения означает, что бренд может не получить резонанс среди покупателей и, таким образом, оказаться в невыгодном конкурентном положении. Во-вторых, есть риск, что негативное событие или гласность в каком-то одном контексте может нанести вред бренду.

Комбинированные стратегии. Фактически чистые стратегии используются очень редко, большинство являются гибридами. Например, Kraft используют как мастер-бренд для сыра, майонеза и заправок для салата, при этом как поддерживающий бренд для таких марок, как Stovetop Stuffing, Miracle Whip, Oscar Mayer и Maxwell House. У L’Oreal есть набор мастер-брендов: Maybelline New York, L’Oreal Paris и Garnier, но у каждого из них есть суббренды и брендированные элементы. Даже у BMW есть М (полноприводные) и Z4 (спортивные автомобили), которые играют роли суббрендов, с индивидуальностью и другими ассоциациями, отличными от BMW.

Выбор правильной позиции в спектре взаимоотношений

Выбор правильного бренда для нового предложения основывается на анализе трех вопросов.

• Улучшит ли существующий мастер-бренд предложение?

• Улучшит ли предложение мастер-бренд?

• Есть ли веская причина для создания нового бренда, будь то автономный бренд, поддерживаемый бренд или суббренд?

Оптимальной является ситуация, когда мастер-бренд улучшает предложение и получает выгоду, будучи его частью. Когда это не удается материализовать, должна быть дистанция между мастер-брендом и новым предложением. Небольшая дистанция будет с суббрендом, бо́льшая – с поддерживаемым брендом, а больше всего – с новым брендом.

Необходимо отметить, что если на кону убедительная бизнес-стратегия, то могут быть необходимы некоторые риски. Мы не должны пребывать в иллюзии, что целью является создание и защита брендов. Скорее целью должно стать создание и эффективное использование портфеля брендов для преуспевания бизнес-стратегии.

В дополнение к ролям, определяющимся предложением, есть набор ролей портфеля брендов, которые имеют приоритеты и значение в распределении ресурсов. Наиболее важным является присвоение статуса важного стратегического бренда.

Выявление стратегических брендов – огромный шаг, гарантирующий, что ресурсы по раскрутке бренда относятся к наиболее важным бизнес-областям.

Стратегический бренд – это тот, что имеет стратегическое значение для организации. Это бренд, который должен стать и оставаться сильным и поэтому должен получать все необходимые для этого ресурсы. Выявление стратегических брендов – огромный шаг, гарантирующий, что ресурсы по раскрутке бренда относятся к наиболее важным бизнес-областям.

В основном выделяется три вида стратегических брендов. Это бренды, которые являются:

 Мощными брендами в настоящем. В настоящее время имеют значительные объемы продаж и прибыли и не являются кандидатами на статус «дойной коровы». Возможно, это уже большой доминирующий бренд, как, например, Microsoft Windows или Coke Zero, который по прогнозам будет сохранять или укреплять свои позиции.

 Мощными брендами в будущем. По прогнозам, будут иметь значительные продажи и прибыль в будущем, как, например, Coca-Cola’s glacéau vitaminwater. Мощные бренды в будущем также могут быть маленькими или даже только появиться на рынке, но они заслуживают статус из-за своего потенциала и места в портфеле брендов в будущем.

 Запускающие бренды (или стержневые). Будут косвенно влиять (а не создавать) на значительные продажи и позиции на рынке в будущем. Эти бренды являются краеугольным камнем или влиятельной точкой значительных бизнес-областей или будущего видения компании, а также, скорее всего, будут брендированными отличительными элементами, как было описано в главе 8. Бренд Hilton Rewards является запускающим для отелей Hilton, так как он представляет собой будущую возможность контролировать значительный и важный сегмент в индустрии отелей – тех путешественников, которые вовлечены в программы лояльности.

В дополнение к стратегическим брендам есть роли, определяемые распределением ресурсов, включая:

 Нишевые бренды. Стали доминирующими на прибыльном узкоспециализированном рынке, но не станут мощными брендами.

 Фланговые бренды. Предназначены для нейтрализации конкурента. Например, бренд премиум-класса может представить бюджетную торговую марку, чтобы помешать конкуренту с низкой стоимостью продукции. Он может не достичь стандартов доходности, но может быть полезен в снижении рыночной власти конкурента.

 Бренды – «дойные коровы». Есть целесообразный бизнес, базирующийся на основном сегменте, потенциал роста которого небольшой. В него должно быть вложено мало инвестиций или не вложено ничего, поскольку он просто должен создавать денежный поток, который могут использовать другие бренды.

Классическая проблема заключается в том, что будущие мощные бренды и запускающие бренды, у которых очень маленькая сбытовая база или нет такой базы вообще, испытывают нехватку ресурсов. Мощные бренды в настоящем имеют и бюджет, и организационную мощь. Часто отсутствует организационный механизм для общего понимания портфеля брендов. Таким образом, мощные бренды в настоящем получают больше инвестиций, чем необходимо, а бренды будущего остаются в нужде. Также есть опасность, что оптимистичные бренд-менеджеры могут выдать желаемое за действительное, что в результате приведет к появлению большого количества номинантов на роль стратегических брендов – некоторые из них получат ресурсы, которые лучше было бы потратить на что-то другое.

Приведение в порядок портфеля брендов – процесс оценки и консолидации

Есть еще одна проблема – слишком большое количество брендов в ассортиментных портфелях без четких ролей. Многие фирмы «обнаруживают», что у них слишком много брендов, следствием чего могут быть как неэффективность, путаница, так и полное прекращение появления новых предложений и управления портфелем брендов. Главным виновником этого чаще всего является процесс создания новых брендов, которому не хватает дисциплины. Обычно при внедрении или приобретении брендов и суббрендов не хватает человека или группы с полномочиями утверждать или говорить «нет», основываясь на объективной оценке того, действительно ли оправдано появление другого бренда и будет ли он оправдывать постоянную поддержку.