Карибский кризис - Федор Московцев

Так Быстровы на два голоса развивали эту идею, и, чтобы не откладывать дело в долгий ящик, попросили меня как можно скорее подготовить бизнес-план и выступить перед коллективом. Именно из-за этой настойчивости я засомневался: мне показалось, что компаньоны, взвесив ситуацию на весах выгоды, вознамерились вытолкнуть меня с Экссона («Лёха Ансимов справится, прикроет тебя»…) — реально в последнее время Алексей фактически дублировал мои функции.

И, как обычно, моё окончательное решение было продиктовано не трезвыми расчётами, которые никогда не были моим коньком, а интуицией и настроением. Так было всегда: сначала принимается какое-то решение (принимается само собой и ставит меня перед фактом), а уже потом под это решение подгоняются трезвые расчёты.

Я подумал: как замечательно всё складывается! Можно объединить все бизнес-процессы в один и управлять всем хозяйством, спокойно сидя в офисе на заводе. Офис на Мойке, 70, надо разогнать к чертям собачьим — одни убытки.

К тому же, финансовое положение на Совинкоме было далеко от идеала, как обычно, у меня возникла очередная дыра, в которую засосало много баблосиков, задолженность, совершенно необъяснимая, перед поставщиками достигла трёх миллионов рублей, деньги исчезали, как карты в руках фокусника, и без внешних вливаний я уже не справлялся. Волгоградский департамент здравоохранения отписал мне аптечную сеть, мне нужно было модернизировать её, закупить товар и запускать под своим именем, а у меня на этот проект не хватало денег. Карман и Давиденко прозрачно намекнули, что дальнейшие милости (отписание самых доходных муниципальных аптек, другие перспективные проекты) зависят от того, как я справлюсь с уже имеющейся аптечной сетью.

Итак, что касается вовлечения Ансимовых и Быстровых в свой бизнес — я почувствовал, что это уместно, схватил эту возможность, подготовил бизнес-план и выступил перед компаньонами. Я доложил, сколько уже потратил своих денег на аптечный проект, сколько требуется инвестиций еще, и показал расчёт ожидаемой выручки. Все цифры были достоверны, но структуру платежей пришлось изменить — о некоторых объектах, таких, как две аптеки в Казани и аптечном модуле на Кузнецкой улице в Волгограде, я докладывал как о состоявшихся фактах, хотя это находилось в процессе, поэтому я занизил сумму потраченных денег на существующие аптеки и сумму занижения вставил в другие графы таблицы расчета планируемой прибыли. К бизнес-плану были приложены подтверждающие документы: договора с поставщиками, строительными фирмами, с арендодателями, личные дела фармацевтов, и так далее.

Прогноз по выручке был более чем оптимистичен, за исключением аптеки, находящейся в кардиоцентре, которая уже давала выручку под миллион и имелась тенденция к увеличению продаж (аптека в кардиоцентре на тот момент была единственной рентабельной — учитывая обороты, а также наценку по некоторым сердечно-сосудистым препаратам, достигавшим 50 % за счет скидок, которые давали поставщики; также через эту аптеку отпускались некоторые расходные материалы для операций и дорогостоящие рентгеноконтрастные препараты, не предусмотренные медицинской страховкой). Огромный потенциал был у 256-й аптеки (Волгоград, Кировский район), но она еще не была открыта. Сумма расходов в данном бизнес-плане была занижена.

Вначале я хотел дать денежные цифры и сроки, соответствующие реальности: суммы расходов велики, выручка на первоначальном этапе низкая, и неизвестно, как она будет расти. Кроме того, казанские аптеки, в отличие от волгоградских, впервые открываются в этих местах, и, хотя и находятся в проходных местах (улица Профсоюзная — на пересечении с улицей Пушкина, улица Р. Зорге — в помещении крупного супермаркета), но народ еще не привык, что здесь есть аптеки. Чтобы раскрутить точки, придется поиздержаться на рекламу. Поразмыслив, я дал другую картину, более радужную, чем было на самом деле: будто бы, стоит только моим компаньонам внести деньги, как буквально на следующий месяц дивиденды потекут рекой.

По итогам моего выступления перед компаньонами они ссудили мне пять миллионов рублей, в течение следующих двух месяцев — ещё пять, а к концу лета 2004 года их суммарные инвестиции в Совинком составили 12 миллионов.

Глава 24,

Посвященная сотрудникам Совинкома, каждым из которых я мог гордиться. Основным методом управления ими было самоустранение, чтобы не мешать им делать их работу. Всё, что мне оставалось — это радоваться достигнутыми ими успехами

Одним из моих талантов является умение оказывать большое организующее влияние на подчиненных мне людей… м-да, нет у меня ложной скромности, как нет и истинной. Ну а если говорить объективно, судить, что называется, по гамбургскому счёту, — то все без исключения мои сотрудники, независимо от того, как я с ними обходился и как расстался, все в один голос утверждают, что они нигде больше не ощущали такой приятной атмосферы, как на моей фирме. Увольнение из Совинкома означало потерю чего-то более значительного, чем потеря хорошей работы. Бедные люди оставались одни, без крыши и чердака, которые унесло освежающим Совинкомовским ветром. Я никогда никого не контролировал и никого не принуждал. Я создавал мотивацию, и инспирировал spirit — дух компании. Люди приходили на работу раньше, а уходили позже, приходили на выходных, им было интересно, на работе они мобилизовывали весь свой творческий потенциал. Доходило до того, что в дни подготовки документов к тендерам сотрудники задерживались на работе до двух-трёх часов ночи, а на следующий день приходили на работу к восьми утра, и всё это добровольно и без принуждения. Сразу отмечу, что это не было политикой одного дня — как некоторые эксплуатируют энтузиазм молодёжи, чтобы платить минимум и выбрасывать сотрудника, как только он отработает свой потенциал или уйдёт сам, поняв, что его тупо пользуют. Я всегда всем платил честно и вовремя, даже в трудные времена, порой в ущерб самому себе. Да, я довольно жестоко обходился с провинившимися, с теми, кто филонил и обманывал меня, что было, то было, но то, что я соблюдал все обязательства перед лояльными сотрудниками — это могут подтвердить даже мои заклятые враги. Поэтому КПД моих сотрудников было на порядок выше, чем в других компаниях. Ну и соответственно зарплата — сотрудникам отдела продаж я честно выплачивал проценты от сделок — от 2 % до 5 % в зависимости от предоставляемых производителем скидок; и в удачные месяцы зарплата менеджеров достигала $3000–5000. Конечно, за такую зарплату можно и по командировкам поездить, и ночь не поспать.

Мой народ был привязан ко мне не одной только зарплатой. Совинком был по сути целый Сераль без замка, где разные приключения, ссоры, интриги и интрижки текли бурным потоком. Я поощрял всё это, был одинаково любезен со всеми, не отдавая предпочтение никому. Отношения, возникшие между сотрудниками на моей фирме, оказались довольно прочными и продолжаются много лет после того, как люди уволились и устроились в других местах.

С самого начала моей предпринимательской деятельности я вёл перманентый рекрутинг, в кадровых агентствах находились мои заявки, и раз в две недели я обязательно интервьюировал нескольких соискателей — как правило на должность менеджера по продажам. С 1998 по 2000 гг у меня не было стабильного штата, примерно раз в полгода коллектив полностью обновлялся. И только к середине 2000 года у меня сформировалась стабильная и вменяемая команда сотрудников: Афанасий Тишин (был взят по рекомендации тестя), Лена Николова — медсестра кардиоцентра, работавшая в отделении Быстрова и принятая на Совинком по его рекомендации на должность помощника и менеджера по поставкам и по работе с кардиоцентром; Ирина Кондукова — бывшая жена Штейна, после развода вернувшаяся из Ростова в родной Волгоград, она быстро втянулась в работу и за короткий срок из офис-менеджера превратилась в исполнительного директора; Лена Гусева — главный бухгалтер (взята через кадровое агентство); Марина Маликова — петербурженка, в 1997–1999 была моей коллегой в американской компании Алкон Фармасьютикалз, позже устроилась ко мне; Таня Кондаурова — взята по знакомству; Ренат Акчурин — мой двоюродный брат; Павел Дуров — мой бывший однокурсник; Максим Разгон — мой родной брат. Это были люди, работавшие с КПД намного выше 100 %, не по приказу и должностным инструкциям, а по тому, что надо сделать для фирмы. Благодаря им Совинком стал тем, что есть — крупнейшей фирмой в городе по продажам медоборудования и медицинских расходных материалов и одной из самых крупных в Южном регионе.

На фирме всегда работало не менее 30 сотрудников, постоянно кто-то приходил и уходил, при всем желании я бы не смог всех вспомнить, но вышеуказанное ядро всегда было на месте и сохранилось до конца 2003 года. Первой ушла Лена Николова — в декретный отпуск. Она планировала вернуться на работу через 3–4 месяца после родов, взяв няню, но у неё обнаружилось серьёзное заболевание, вынудившее её посвятить все свое время на борьбу за собственное здоровье.