Лидер без предрассудков. Как избавиться от неосознанных предпочтений и стать эффективнее - Марк Мерфи
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Стратегия «Поделитесь вашей историей»
В главе 11 мы обсуждали, как написанная история может помочь справиться с предпочтениями. Если же историю распространить, это может повлечь принципиальные изменения. Многие не понимают влияния предпочтений, и ваш опыт может помочь людям расширить представления.
«Что для вас значит мой платок?» На момент публикации, приведенной в сноске, это выступление Ясмин Абдель-Магид на TED просмотрели больше 2 млн пользователей. Оно переведено на тридцать с лишним языков[58]. Абдель-Магид делится своим опытом иммигрантки, инженера и женщины-мусульманки. Сотни комментариев к видео отражают остроту дискуссии, которой, скорее всего, не возникло бы без этого выступления, а Ясмин, рассказав о себе, впоследствии получила премию «Молодой австралиец года» (Young Australian of the Year) за 2015 год.
Все выступления на TED, подкасты, статьи, посты в блогах, фрагменты исследований и книги, написанные о предпочтениях и включенности, продвинули диалог вперед и стали формами поддержки. Любознательность и эмпатия рождаются из историй – тех самых, которые помогают людям не только узнать данные статистики, но и почувствовать ее влияние. Рассказы о том, как предпочтения задевают людей, вдохновляют окружающих глубже погрузиться в эту проблему – и действовать.
Вспомните, когда вы в последний раз меняли мнение о чем-то важном. Что заставило вас передумать? Чья-то история, опыт, некая информация?
Вот несколько советов, как поделиться своей историей на более широкую публику:
• Просматривайте вирусные посты в социальных сетях, ищите истории о предпочтениях, которые вошли в коллективное сознание и вызвали реальные перемены. Каким было их положительное воздействие?
• Поделитесь своей историей о выявлении и устранении предпочтений – при помощи тех средств, которые вам удобны. Будьте искренними, чтобы помочь людям представить себе, что вы за человек, понять вашу ситуацию и точку зрения.
МАРК
Моя гомосексуальность – свойство моей личности, которое я скрывал от всех много лет. Сначала мне надо было самому с этим смириться. Затем – набраться смелости, чтобы раскрыть правду семье, друзьям и, в конце концов, коллегам. Как я уже говорил, мне пришлось нелегко.
Поделиться своей историей было актом мужества, которое начиналось с малого – с круга семьи и самых близких друзей, – но неуклонно крепчало. Теперь я рассказываю о себе всякий раз, когда провожу семинары по подсознательным предпочтениям. Вы узнали мою историю из этой книги. Того, что не вышло на свет, никто не увидит. Человек может без задней мысли спросить коллегу о личной жизни, но, если этот его коллега озабочен тем, что его сексуальная ориентация или гендерная идентичность может вызвать неоднозначную реакцию, простой вопрос может показаться ужасным. Поведав о себе, я, надеюсь, показал, насколько болезненной может быть эта тема. Освещая подобные проблемы, мы можем что-то менять. Скажем, в приглашении на корпоративный пикник можно написать «с партнером», а не «с супругой», а в пакет медицинской страховки компании могут быть включены семейные партнерства любого пола.
Начните с того, что вам комфортно. Потом, укрепившись в проявлениях мужества, ищите возможности расширить свое влияние – не только ради себя, но и ради всех, кто может найти что-то поучительное или увидеть себя в вашей истории.
Стратегия «Говорите во всеуслышание»
Если вы чувствуете спокойствие и поддержку, иногда лучший способ продемонстрировать мужество – выявить проблему. Высказывание может быть кратким и спонтанным (например, на собрании или в разговоре у кулера), может – более развернутым и прямым (например, при официальной встрече с высшим руководством для обсуждения проблемы и ее возможных решений).
В недавно разработанной программе обязательного повышения квалификации для выборных должностных лиц акцент был поставлен на том, чтобы подчиненные имели возможность высказываться – четко и часто. Если руководители высшего звена искренне заявят всему ведомству или организации, что вопросы, даже касающиеся их самих, надо доводить до их сведения, что спрашивающих не накажут, – это может произвести огромное воздействие на коллектив. Четко выражая желание получать обратную связь и убеждая сотрудников в том, что это безопасно, лидеры предоставляют своим сотрудникам возможность выступать в защиту других и обеспечивать важную и необходимую обратную связь, идущую на пользу всей компании.
Припомните случай, когда вы отстаивали какую-либо точку зрения или вскрывали проблему. Что помогало вам в этом, что мешало? Что вам ответили?
Вот что может помочь говорить во всеуслышание:
• Порепетируйте, как и что вы хотели бы сказать. Практика поможет перейти от эмоционального мозга к мыслящему, позволяющему логично взаимодействовать с другими людьми.
• Подумайте о возможности отвести нужного человека в сторонку и поговорить с глазу на глаз.
• Начинайте беседу мягко.
Стратегия «Узаконьте возражения»
Предположим, ваша корпоративная культура обычно не допускает разногласий. Но если назначить кого-то несогласным, некоторые, возможно, могут быть вознаграждены или, по крайней мере, отмечены за то, что обнаружили недостатки и заставили группу иначе относиться к проблемам и трудностям.
Введите роль «адвоката дьявола». Когда дело доходит до серьезных решений, наличие такого человека в этой роли значимо для развития. Если вы хотите разработать новый продукт или новый метод, если надо принять важное стратегическое решение или план, попросите кого-нибудь из вашей команды стать «адвокатом дьявола».
«Адвокат дьявола» должен:
• обнаружить прорехи или пробелы в плане;
• быть эмпатичным, чтобы оценить взгляды других;
• отвергать любые гипотезы;
• точно знать: его роль – не возражать ради возражений, а повысить значимость проблемы. Полезно – находить бреши в устанавливаемых нормативах, а оспаривать все подряд – вредно.
Стратегия «Организовывайте сообщества»
Одна из наших базовых потребностей – делиться на «мы» и «они» и объединяться. Мощное ощущение единения повысит и результативность. Исследования показали, что создание сетей, объединяющих похожие группы, может помочь противостоять влиянию предпочтений на профессиональное развитие. Кроме того, это свяжет угнетаемые группы с неформальными сетями, которые могут помочь в карьерном росте.
Такие сети принято называть ресурсными группами сотрудников, группами профессиональной взаимопомощи, но в большинстве организаций, далеко продвинувшихся на пути разнообразия и включенности, теперь говорят и о группах по интересам, и о группах бизнес-ресурсов. У каждого из сообществ – свои функции:
«Группы профессиональной взаимопомощи» (ERG) служат продвижению разнообразных кандидатов по карьерной лестнице и помогают им в доступе к возможностям. Такие группы ставят во главу угла коучинг, наставничество и шефство – то, что способно повысить до 24 % представительство целевых групп в руководстве.
Как уже говорилось, исследования постоянно свидетельствуют: когда угнетаемые защищают себе подобных, это может повредить в долгосрочной перспективе. Поэтому лучше всего привлечь шефа, не входящего в группу. Внимание ERG обычно приковано к сотрудникам с незавидными перспективами – женщинам, многодетным, ветеранам, людям с ограниченными возможностями, представителям определенной расы или религии, ЛГБТК+. ERG также могут образовываться вокруг любых интересов. Наиболее успешные из таких групп предоставляют возможности для образования, изучают стратегии найма, чтобы взрастить свое сообщество ярких талантов, и самыми разными способами связывают свои цели со стратегическими задачами организации.
Группы бизнес-взаимопомощи обеспечивают ресурсы для разработки продукта и всестороннего постижения бизнеса. Например, афроамериканская бизнес-ресурсная группа Pepsi консультирует компанию по вопросам сбыта новой продукции среди афроамериканцев.
Группы по интересам весьма напоминают светские клубы: они предлагают сотрудникам возможность совместно отправиться на «счастливый час», заняться хобби (например, вместе учиться танцевать сальсу), создать футбольную команду или просто весело провести нерабочее время.
Все три вида групп позволяют людям определять свое участие в них согласно собственным целям. Когда-то я работала в команде, проводившей анонимное культурологическое исследование, и один из коллег заметил: «У нас много женатых с детьми, и мы редко проводим занятия по работе с коллективом. Нужно поиграть в кикбол или устроить "счастливый час"». Предложение было толковое, но мне, с моим изнурительным
