Уходим в отрыв. Построение эффективной компании - Кэмерон Герольд

Все знают: нельзя управлять тем, что не измерено. Вы должны четко понимать:

— Кто должен измерять показатели?

— Что потом делать с этими данными?

— Когда следует их анализировать?

— Где нужно хранить данные?

— Зачем вообще что-то измерять?

Помните: изменение не должно превращаться в перекладывание бумажек или в «аналитический паралич». Все должно быть предельно просто.

Кто должен заниматься измерениями

В каждом отделе нужно назначить лицо, ответственное за измерение показателей и подготовку отчета.

Соберите сотрудников всех отделов и расскажите им о главных целях компании на этот год, одна из которых — увеличение доходов на 25 %. Затем попросите каждого человека написать, какие параметры, или «ключевые показатели эффективности», следует контролировать отделу, в котором он работает. Составив полный список, вы за полчаса легко сократите его до 10–15 (или даже до 5) показателей. Мой опыт показывает, что благодаря разгорающимся в группе спорам легче определить, какие показатели действительно нужны компании.

Если вы пытаетесь измерить нечто неосязаемое, вроде удовлетворенности сотрудников или клиентов, воспользуйтесь методом расчета «чистого баланса» сотрудников, положительно влияющих на развитие компании (о нем я писал в главе 2, в разделе об умных целях). Для этого достаточно задать вопрос «Насколько охотно вы рекомендовали бы нашу компанию своим друзьям?» — и результат будет более очевиден, чем десяток других показателей, особенно если для его вычисления вы воспользуетесь моей формулой «чистого баланса».

Вы часто будете встречать термины «ведущий индикатор» и «запаздывающий индикатор». Ведущие (лидирующие) индикаторы говорят о том, что вас ожидает, на основании анализа предыдущей деятельности. Запаздывающие индикаторы измеряют деятельность в прошлом, но не прогнозируют будущее. Вам нужно отслеживать и измерять показатели, которые обеспечат вас данными обоих типов, а затем учитывать эти данные при принятии решений Как только ключевые показатели отдела определены, нужно назначить каждого сотрудника ответственным за один, два или три показателя. Этот сотрудник будет ведать также частотой замера — каждый день, неделю, месяц или квартал Закрепляя показатель за тем или иным человеком, четко объясните ему: теперь его работа на виду, он обязан сделать все, чтобы компания достигла нужной цифры по этому параметру.

Ответственные должны внимательно разбираться с порученной им сферой деятельности и способствовать росту своего показателя, а не просто с умным видом просматривать отчеты. Таким образом вы сможете выявить важные тенденции, которые послужат предупреждением или индикатором возможности роста. По мере роста компании я назначаю финансового директора ответственным за отчеты о показателях.

Помните: не стоит измерять все. Измерять и отслеживать следует только нужные вещи.

Что делать с данными

Следующий шаг — определить диапазон приемлемости для каждого показателя. Каково минимально допустимое значение? Какое значение данного показателя свидетельствует об успехе? Если полученные цифры находятся в заданном интервале, показатель не нуждается в пристальном внимании Благодаря определению диапазона приемлемости вам не придется тратить бесконечные часы на анализ параметров, с которыми и так все в порядке. А ваша команда получит время для более детального изучения слишком высоких или низких показателей. Показатели, опережающие тенденцию в отрасли, можно использовать в своих интересах. Например, много лет назад в 1-800-GOT-JUNK? мы намного опережали собственные прогнозы прибыли. Мы определили диапазон нормы и, если продажи начинали казаться слишком высокими, отмечали это зеленым флажком, что означало превышение прогноза. (Человек, вводивший данные в программу, сам выбрал цвета для каждого уровня: зеленый — «выше ожидаемого», желтый — «нормально», красный — «не дотягиваем/ниже ожидаемого».) Часть дополнительной прибыли мы направили на повышение доходов и еще более стремительный рост. Если бы мы не следили за этими ведущими индикаторами так пристально, то, наверное, упустили бы возможность воспользоваться этой прибылью.

Измерения не должны быть слишком сложными. Самый удобный способ следить за ними — вести таблицу, в которой отмечаются показатель, ответственный за него сотрудник, сроки отчетов и анализа, статус и так далее Каждый, кто отвечает за конкретный показатель, вносит свои данные в общую таблицу или на информационную доску.

Когда следует анализировать эти данные

Как только вы решили, какие ключевые показатели будете измерять, пора подумать о том, насколько часто это нужно делать.

Помните, значения несколько выше или ниже запланированных могут сбить ваш корабль с курса. Вам нужно регулярно просматривать показатели и следить за малейшими отклонениями от плана Это поможет принимать правильные решения о том, на что тратить время, деньги и рабочую силу.

Во всех компаниях, которые я помогал строить, я просматривал индикаторы эффективности еженедельно. В College Pro Painters мы называли это «еженедельным РПВ» — «результатом на первый взгляд». РПВ был важен для еженедельной постановки целей и планирования. Если в вашем текущем плане не учтен еженедельный обзор ключевых показателей, может ли он быть эффективным? Спорим, что нет. А сколько раз в месяц вы просматриваете ключевые показатели?

Итак, каждый проект в плане компании имеет свои ключевые показатели, и их необходимо отслеживать, чтобы проект был вовремя реализован, не вылез за рамки бюджета и достиг поставленных целей. Отличный способ этого добиться — собирать данные с помощью «отчетной системы 5/15».

Раз в две недели ваши непосредственные подчиненные пишут отчет на одну-две страницы, где описывают состояние каждого показателя, за который они отвечают. На заполнение отчетов следует отводить не более 15 минут, а вы должны тратить на их прочтение не более пяти — отсюда и название. Каждый показатель помечается кружком зеленого, желтого или красного цвета, демонстрирующим, все ли идет плану, или есть какие-то проблемы, или проект еще не запущен. Система отчета 5/15 позволяет быть в курсе состояния всех показателей, что, разумеется, лучше, чем внезапно узнать о проблеме, когда уже слишком поздно что-то менять.

Я рекомендую вашим сотрудникам включить в отчеты 5/15 следующие пункты: