Как стать законченным неудачником в жизни, в работе и во всем остальном. 44 1/2 шага к стойкой неполноценности - Стив Макдермотт

Вот почему, шагая много лет назад по этой забрызганной солнцем проселочной дороге, я ощущал одновременно и душевный подъем, и некоторую озадаченность. То есть я знал, что не был самым плохим игроком в команде (по крайней мере, мне ни разу не довелось испытать страшное унижение – оказаться тем, кого поставили на игру в последнюю очередь), но был при этом и далеко не самым лучшим. Я никак не мог понять, почему меня ни с того ни с сего назначили капитаном, и пришел к поразительному заключению, что мистер Уолш увидел во мне что-то такое, чего я сам в себе не мог разглядеть до последнего момента. Он увидел во мне потенциального лидера.

Он знал, что качества, характеризующие лидера, способного воодушевить команду, очень редко ограничиваются лишь умением хорошо владеть мячом. Когда мы подошли к полю, выбранному местом нашей встречи (с которого, судя по запаху, лишь недавно ушло стадо коров, и вам лучше даже не пытаться представить себе, что там оставили после себя эти коровы), я дал себе торжественную клятву, что не посрамлю ни мистера Уолша, ни команду, ни себя самого. Но это еще не все. Если мне суждено быть капитаном в первый и, возможно, в последний раз в моей жизни, я буду действовать, руководствуясь прекрасным примером. Может, я и не Бобби Мур, может, мне и не удастся подняться до его технического уровня, но я могу продемонстрировать тот же уровень отношения к игре и такую же самоотдачу. И хотя я играл сзади, я мог в качестве капитана вести команду вперед. Я даже не помню, выиграли мы тогда или проиграли, но зато я твердо знаю, что после этого матча моя жизнь изменилась. Изменилась навсегда.

Оказалось, что мистер Уолш был прав. С тех пор я капитанил в команде до самой последней игры. Это плодотворное решение оказало влияние на всю мою жизнь. Оно не только заложило глубокое и прочное основание для уверенности в себе, но с того самого дня и вплоть до сегодняшнего я в самых различных сферах своей жизнедеятельности никогда уже не боялся сделать шаг вперед и взять лидерство на себя, никогда не ждал, что меня выберут или назначат. Я хватался обеими руками за каждую возможность что-нибудь возглавить. Для меня начальник – это не профессия, это – склад ума. Понимаете, на том навозном поле (и впоследствии на многих других метафорических навозных полях) я начал понимать, что лидер – это посредник между вами и надеждой. Даже если выходит так, что вы сталкиваетесь с неодолимыми препятствиями (а это часто случается и в личной жизни, и в профессиональной карьере), лидер видит свет в конце туннеля и может сделать так, что команда тоже разглядит слабые отблески. Настоящий лидер служит интересам команды. Александр Великий и его бесчисленная армия как-то раз пересекали пустыню. На одном из привалов они обнаружили, что осталась только одна чашка воды. Когда эту чашку предложили Александру, он вылил воду в песок, сказав: «Никто не будет пить, пока воды не хватит для всех».

НАСТОЯЩИЙ ЛИДЕР служит интересам команды.

Еще одной хорошей чертой лидера является его заслуженное право иметь последователей. Вот к каким соображениям я пришел, обдумывая характеристики достойных руководителей.

• Они делают то, что сказали. Они выполняют свои обещания и строго соблюдают взятые на себя обязательства.

• Их действия согласуются с желаниями подчиненных. Они ясно представляют, что другие люди ценят и на что они способны.

• Они убеждены, что каждому человеку присуще чувство собственного достоинства.

• Они знают, как искать и обмениваться коллективно используемыми ценностями и представлениями, формирующими общую для всех основу существования.

• Они способны внести изменения в жизнь других людей и разглядеть лидерские задатки в каждом.

• Они умеют признавать свои ошибки. Они понимают, как опасны попытки их скрыть и до какой степени это подрывает авторитет. Признав ошибку, они пытаются исправить ее.

• Они вселяют оптимистические настроения и стараются внушить своим подчиненным позитивные мысли о возможности личного и общего успеха.

• Они создают благоприятный климат для обучения и повышения квалификации, характеризующийся доверием и открытостью.

Поэтому если вы хотите, чтобы ваш стиль руководства, включая и руководство самим собой, оставался никуда не годным, не пытайтесь уподобиться людям, обладающим вышеприведенными чертами.

С какой стати вам вдруг захотелось стать лидером? По самой своей природе лидеры устремлены вперед, а вы уже в курсе, что неудачники никогда ничего не планируют и даже не задумываются о будущем. Вот почему вам совершенно без надобности выходить вперед из строя. Слово «лидер» происходит от старого английского слова «laed», означающего тропу, дорогу или путешествие. Лидер сопровождает людей в путешествии, приводя их к пункту назначения. Подразумевается, что он помогает им держаться вместе. Если вы сумеете провести своих детей, семью, друзей или коллег верным путем, то какое лучшее наследство можете вы им оставить?

Лидеры – это также те люди, которые все делают лучше и быстрее других. А выдающиеся лидеры – намного лучше и намного быстрее. Но вам-то ни к чему строить на этом свою репутацию – ведь если такое произойдет, подумайте, какие это сулит перспективы, причем не только финансовые.

Если кто-то попытается вытолкнуть вас под свет рампы, сопротивляйтесь изо всех сил. Оставайтесь в тени. И, если никто другой не заметит, не обнаруживайте своего потенциала стать выдающимся лидером. Как сказал об этом фельдмаршал лорд Слим:[160] «Нет такого человека, который не смог бы безгранично раздвинуть свои способности к лидерству при помощи некоторых размышлений и практики».

Другое назначение лидерства – трансляция эмоций. Давайте представим, что вы босс. С каким чувством вы с утра приходите на работу, с таким же чувством ваши подчиненные покинут ее вечером. Похоже на правду? Подействует ли на них ваше настроение? Однозначно. И в большинстве случаев еще до того, как вы откроете рот. Хорошим способом оценить качество транслированных вами эмоций и, следовательно, качество вашего руководства является такой вопрос: «Можете ли вы сказать, что люди встречают вас радостной улыбкой, теплым и дружеским приветствием?» Или, другими словами, что больше нравится людям: когда вы приходите или когда уходите?

О боже!

И наконец, если вы сами лидер, то никогда не пытайтесь задать себе вопрос: «Если бы я был одним из членов моей команды, понравился ли бы мне такой начальник?»

Шаг сорок первый

Не учитесь общению

Ее беда в том, что, не умея поддерживать разговор, она не умеет молчать.

Задумывались ли вы когда-нибудь о том, что не можете не общаться? А между тем это так. Даже если вы будете просто стоять и молчать, ваше молчание дорогого стоит. Как кто-то когда-то сказал: «Ваше молчание настолько красноречиво, что я не могу разобрать, что вы говорите».[161] И вот вам история для иллюстрации этого факта.[162]

Однажды я в компании еще двух тысяч человек присутствовал на конференции по продажам в центре деловых встреч «Уэмбли» в Лондоне. После перерыва на обед заседание открылось докладом, который делал один консультант по вопросам имиджа. Чтобы не раскрывать его настоящую фамилию, буду называть его мистер Пинк. Консультанты по вопросам имиджа представляют собой такую породу людей, которые все время заискивают перед вами на вечеринках и мимоходом спрашивают: «Я смотрю, вы сегодня надели черное. Почему?» На что вы отвечаете: «Ну, потому что мне нравится черный цвет». Тогда они заявляют: «Это понятно, но нравитесь ли вы черному цвету?»

ДАЖЕ ЕСЛИ вы будете просто стоять и молчать, ваше молчание дорогого стоит.

Мистер Пинк оказался одним из самых профессиональных докладчиков, которых я только видел в своей жизни. Как и можно было ожидать, он выглядел в высшей степени ухоженным и прекрасно знал свое дело. Например, он ни разу не оглянулся на огромный экран у себя за спиной, потому что не в пример большинству любителей не пользовался слайдами, чтобы освежить свою память. Для начала он сообщил аудитории, что проводится масса разнообразных исследований для определения того, что лежит в основе открытого, взаимно обогащающего общения, но подробнее он остановится только на одном, проведенном под руководством профессора Альберта Мерабьяна из университета штата Пенсильвания. Профессор Мерабьян утверждал, что тремя основными составляющими общения является: то, что мы говорим; то, как мы это говорим (тон речи); и все, выходящее за рамки того, что и как мы говорим, – другими словами, невербальное общение. Затем мистер Пинк сказал: «Если эти три фактора в сумме составляют 100 %, то, имея в виду вашу эффективность как собеседника, какую часть из этих ста процентов составляют слова?»