Показываем бизнес-процессы - Максим Кузнецов

Не существует одного определенного способа описания, наилучшим образом отражающего деятельность компании. Любая организация является сложной, многогранной системой, для формализации которой необходимо использовать несколько различных способов: текстовый, табличный, графический. Применяемые способы зависят, во-первых, от уровня рассмотрения организации (для верхнего уровня – одни модели, для среднего – другие, для нижнего – третьи); во-вторых, от поставленных целей; в-третьих, от объекта описания. Комбинации различных способов описания процессов зависят от принадлежности к области деятельности и от поставленных задач (табл. 7.7.1).

При моделировании БП рассматриваются как действия, которые инициируются входными событиями и производят конечные результаты.

Моделирование БП компании может происходить на разных уровнях и с разной шириной охвата ее деятельности. При детализации описания модели можно также отображать потоки информации и материалов между шагами БП. Модели могут также учитывать, какие организационные единицы, отделы или должностные лица отвечают за выполнение конкретного шага, тем самым определяя порядок исполнения БП в организационном контексте.

Любой БП включает в себя типовые элементы, которые могут быть отражены при формировании моделей: планирование и осуществление деятельности, регистрация фактической информации, контроль и анализ, принятие решений (см. рис. 7.7.1).

Рис. 7.7.1. Пример диаграммы модели бизнес-процесса

...

Пример [7], рис. 7.7.2.

Первым элементом БП является планирование деятельности. Планируют как саму деятельность, так и показатели эффективности процесса.

Второй элемент – собственно выполнение работы. Модели, описывающие деятельность, должны иметь входы от всех остальных элементов: плановые и учетные данные, данные анализа, управленческие решения и т. д.

Третий элемент – группа функций регистрации фактической информации по выполнению процесса. Как правило, это функции учета: производственного, управленческого, бухгалтерского и т. п.

Четвертым элементом являются функции контроля и анализа исполнения плановых показателей.

Пятый элемент – функции принятия управленческих решений в рамках процесса. Эта группа функций является одной из самых сложных для описания, так как сочетает в себе элементы оперативного (ежедневного) управления и стратегического управления – изменения планов и стратегии развития.

Подборка других примеров выделения типовых элементов бизнес-процессов приведена в Навигаторе [3].

Рис. 7.7.2. Типовые элементы бизнес-процесса (пример)

7.8. Модель закрепления ответственности за исполнениебизнес-процессов компании

Переход к процессной ориентации выполняется одним из двух способов: полное документирование всех БП сразу или постепенное документирование, по мере реализации проектов совершенствования. В любом случае необходимо сразу ввести понятие собственности процесса. Сотрудники организации работают в структуре отделов, а исполнение процессов, как правило, не совпадает с организационной структурой. Также существует слабое понимание того, где кончается один процесс и где начинается другой. Проблема заключается в том, что ответственность за процесс перераспределяется между несколькими людьми. Мало кто наделен ответственностью доставлять продукцию процесса потребителю внутреннему или внешнему. Отличительная черта процесса без собственника (владельца) состоит в том, что в процессе трудно провести улучшения, так как для их введения требуется четкое указание менеджмента.

Введение собственности на процесс путем назначения владельцев – ключевой момент внедрения процессного подхода и требований стандарта ГОСТ Р ИСО 9001–2001. Общим правилом должно быть: собственник процесса наделяется самыми высокими полномочиями и отвечает за ход и результаты процесса.

Таким образом, для каждого БП верхнего уровня назначается головной исполнитель. Ответственность за исполнение этих БП фиксируется в таблице закрепления БП за головными исполнителями (табл. 7.8.1).

Назначение головных исполнителей БП верхнего уровня определяет организационную структуру компании, состав и зоны ответственности первых руководителей.

Переход на процессную организацию деятельности должен изменять и изменяет организационную структуру компании. Это связано с тем, что процесс может не ограничиваться рамками одного подразделения, и возникает «двойная» подчиненность руководителю структурного подразделения и владельцу процесса. Совершенствование организационной структуры происходит в направлении исключения (снижения влияния) таких моментов.

При достаточно сложной и разветвленной структуре организации для регламентации процесса необходимо четко определить:

1. Что является результатом процесса – его выходом?

2. Кто является ответственным за результат процесса?

3. Кто является субподрядчиком при выполнении процесса?

Управление каждым процессом имеет свои особенности. Однако можно сформулировать основные направления деятельности владельца процесса (по терминологии ISO). Владелец бизнес-процесса (рис. 7.8.1):

1. Имеет все полномочия для инициирования перемен в процессе по своему усмотрению и отвечает за реализацию мероприятий по повышению эффективности процесса.

2. Определяет состав функций, необходимых для выполнения процесса, и организует систему сбора информации о ходе процесса.

3. Несет ответственность за постоянный мониторинг хода процесса.

4. Определяет последовательность работ в процессе и их взаимосвязи.

5. Определяет показатели и критерии эффективности процесса.

6. Управляет ресурсами и информацией по процессу.

7. Создает инициативную группу из исполнителей, поставщиков и потребителей результатов процесса, которая решает задачи по его совершенствованию.

Таким образом, в подходах стандартов ISO владелец бизнес-процесса является ключевой фигурой в структурировании, организации исполнения и улучшениях бизнес-процесса.

Специальным исключением можно считать работу организации, функционирующей по проектному принципу. Работа по проекту носит сквозной характер, и через структурные подразделения может проходить одновременно несколько проектов. Исполнители проекта административно не подчинены руководителю проекта (владельцу проекта), а для координации работ и ресурсов (в том числе и человеческих) используются сетевые графики или диаграммы Разу. Данная организация работ не противоречит требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001–2001, так как руководитель проекта несет персональную ответственность за продвижение, выполнение и результаты проекта.