Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения - Шон Кови

Особое примечание относительно опережающих показателей, ориентированных на процесс

Один из вариантов определения эффективных опережающих показателей – воспринимать работу в форме этапов процесса, особенно если вы уже знаете, что КВЦ вытекает из него (например, КВЦ выручки от продаж – из процесса продаж, КВЦ качества – из производственного процесса, КВЦ завершения проекта – из процесса управления проектом).

Приведенный пример – базовый процесс продажи, состоящий из 11 этапов.

Процессы всегда порождают ряд вопросов. Приносят ли они результаты? Строго ли мы следуем тому или иному процессу? Верно ли мы его выбрали?

В каждом процессе имеются свои точки приложения силы, решающие этапы, где работа тормозится. Если эти точки становятся опережающими показателями, команда может сосредоточить на них основные усилия.

Судя по этой таблице, команда решила, что более качественная работа над анализом потребностей (этап 4) и бизнес-операциями (этап 7) в наибольшей степени скажется на результатах. Она сделала свою ставку.

Теперь команда переходит к формулированию опережающих показателей для обозначенных точек приложения сил и задает вопросы: «Как мы оцениваем качество проведенного анализа потребностей?», «Как узнать о качестве бизнес-операции?». Такой тип опережающего показателя намного эффективнее, чем предложения по усовершенствованию всего процесса сразу. В последнем случае руководитель вынуждает сотрудников распылять свою энергию на изменения во всем процессе, вследствие чего команда никогда не сможет сломать прежние привычки.

4ДИ позволяют руководителю выделить ключевые элементы процесса, после чего переходить к следующей группе наиболее важных элементов.

Могут ли контрольные точки проекта быть хорошими опережающими показателями?

Если вашей КВЦ является один проект, его контрольные точки можно использовать как эффективные опережающие показатели, однако их необходимо оценивать очень тщательно. Если контрольные точки прогнозируют успешное завершение проекта (описание запаздывающих показателей проекта можно найти во второй части, в разделе «Внедрение дисциплины № 1») и поддаются воздействию команды, это хорошие варианты. Однако они должны иметь достаточную значимость, чтобы, опираясь на них, можно было формулировать еженедельные обязательства. Чем мельче контрольные точки, тем меньше возможностей для еженедельных обещаний. Контрольная точка, требующая менее шести недель для завершения проекта, как правило, не является достаточно существенной, чтобы служить хорошим опережающим показателем.

И наоборот, если КВЦ состоит из нескольких проектов, в качестве опережающих показателей вы, скорее всего, выберете процедуры, которые используете для удачного завершения всех проектов, например окончание формального описания проекта, определение функциональных требований, информационное взаимодействие по проекту или методики тестирования. В таком случае в качестве опережающих показателей вам предстоит выбрать наиболее предсказуемые и поддающиеся влиянию компоненты проекта.

Показатель эффективности

Показателем эффективности для дисциплины № 2 служит небольшая группа опережающих показателей, которые могут изменить запаздывающий показатель по КВЦ.

Окончательные опережающие показатели команды Сюзан получились четкими и стимулирующими:

• еженедельно обеспечивать два личных визита клиентов в отель в расчете на каждого сотрудника;

• дополнительно предлагать барное меню премиум-класса во время проведения 90 % всех мероприятий.

Дисциплина № 2 предлагает Сюзан четкую, понятную и поддающуюся оценке стратегию по повышению качества работы команды и получению превосходных результатов для отеля.

Дисциплина № 2 пробуждает интерес многих компаний, и на то есть веская причина. В их распоряжении не только четкая КВЦ с обозначенной финишной чертой, но и тщательно продуманные опережающие показатели для ее достижения. Многие до этого никогда не разрабатывали более реального плана. Они пребывают в уверенности, что все необходимое для его воплощения в жизнь уже сделано, и с этого момента все пойдет само собой.

Как же сильно заблуждаются эти компании!

Несмотря на красивую игру, которую им удалось спланировать, она погрязнет в пучине неотложных дел всего через пару дней после запуска, если команда не перейдет к дисциплине № 3.

Практика

С помощью инструмента для формулировки опережающих показателей (Lead Measure Builder) на следующей странице поэкспериментируйте с опережающими показателями для своей КВЦ.

Все ли вы правильно поняли?

Ответьте на каждый из вопросов, чтобы убедиться, что опережающие показатели вашей команды в состоянии изменить запаздывающий показатель КВЦ:

• Собрали ли вы полную информацию по опережающим показателям от команды и других сотрудников?

• Являются ли опережающие показатели предсказуемыми – иными словами, наиболее эффективными действиями, которые способствуют достижению КВЦ?

• Поддаются ли опережающие показатели воздействию, т. е. обладает ли команда явной возможностью их изменять?

• Действительно ли опережающие показатели поддаются оценке? Можно ли проследить качество реализации опережающих показателей с самого первого дня?

• Достойны ли опережающие показатели реализации? Или затраты на сбор данных превышают их полезность? Приведет ли использование этих показателей к непредвиденным последствиям?

• Начинается ли каждый опережающий показатель с простого глагола?

• Выражен ли каждый показатель в количественной форме, включая критерии качества?

Внедрение дисциплины № 3

Пользуйтесь

информационным табло

Дисциплина № 3 – это дисциплина вовлеченности. Несмотря на описание четкой и эффективной игры на этапах дисциплин № 1 и № 2, команда не станет выкладываться по максимуму при отсутствии у нее эмоциональной вовлеченности. А она появляется, только когда члены команды могут точно определить, выигрывают они или проигрывают.

Залог вовлеченности – большое, находящееся на видном месте и постоянно обновляемое табло, которое привлекает внимание игроков. Почему мы делаем такой акцент на табло?

В ходе недавнего исследования FranklinCovey, проводимого среди розничных магазинов, выяснилось, что 73 % лучших сотрудников согласны со следующим утверждением: «Критерии нашего успеха выставлены на всеобщее обозрение, доступны и постоянно обновляются». Но только 33 % худших сотрудников выразили согласие с этой фразой. Получается, лучшие сотрудники в два раза чаще имеют дело с той или иной формой информационного табло, с помощью которого они определяют победу или поражение. Почему так получается?

Вспомните три принципа.

Люди играют иначе, когда именно они ведут счет

Люди не стараются особо выкладываться, если никто не ведет счет, – такова уж человеческая природа. И обратите внимание на акцент: люди играют иначе, когда именно они ведут счет. Между игрой, где команду оценивает руководитель, и игрой, где члены команды оценивают друг друга, существует колоссальная разница. Это означает, что члены команды несут личную ответственность за результаты. Они ведут в этой игре.

Табло для тренера – это не табло для игроков

Табло для тренера отличается сложностью и избыточностью данных. Табло для игроков простое и содержит несколько показателей, по которым люди судят, выигрывают они или проигрывают. Эти табло служат разным целям. Как руководитель вы направляете игроков, но не можете наполнять табло без их непосредственного участия.

Задача табло для игроков – мотивировать их на победу

Если табло не мотивирует игроков на энергичные действия, оно не представляет для них особого интереса. Все члены команды должны видеть табло и наблюдать за его изменениями минута за минутой, день за днем или неделя за неделей. Они должны иметь возможность в любой момент его обсудить и никогда о нем не забывать.

В этой главе вы прочтете, как привлечь команду к созданию демонстрационного табло, и узнаете, каким образом различные виды табло обусловливают различное поведение.

Мы обнаружили, что чем активнее люди участвуют в разработке табло, что проиллюстрировано на данном рисунке дополнительными ясными обязанностями, тем больше весы склоняются в сторону повышения у членов команды чувства ответственности.

Шаг 1: выбор темы

Выберите для табло тему, наглядно и моментально отображающую показатели, которыми вы руководствуетесь. У вас несколько вариантов.

Линии тренда

По линиям тренда, которые, кстати сказать, служат наиболее удобным табло для отображения запаздывающих показателей, очень удобно отслеживать достижения в соответствии с формулой «продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку». Фигурка козла показывает, где вы должны находиться в настоящий момент, если планируете достичь цель к определенному моменту и, следовательно, выигрываете вы или проигрываете.