Управление карточным бизнесом в коммерческом банке - Антон Пухов

В корпоративном маркетинге, основным методом которого является метод прямых продаж, картменеджер должен принимать самое активное участие. Это участие может выражаться как минимум в двух видах помощи клиентским менеджерам: во-первых, немедленный отклик на участие в любых переговорах с клиентами по карточкам, а во-вторых, выделение времени для внимательного консультирования и ликбеза для указанных сотрудников. Кроме того, в случае, если усилия клиентских менеджеров приводят к продаже услуги, например к реализации зарплатного проекта, картменеджеру следует побеспокоиться о системе вознаграждения для таких сотрудников.

IT. Подразделение, занимающееся банковскими информационными технологиями, является традиционным близким смежником для кар-точников, с которым идет интенсивное взаимодействие. Мы уже не раз подчеркивали, что обработка информации является жизненно важной составляющей картбизнеса. В том числе по этой причине отношения с IT должны характеризоваться высокой степенью взаимопонимания, а также обязаны развиваться в ровном рабочем режиме. В противном случае картподразделению грозит как минимум 30-процентная потеря эффективности. В начале развития отечественного карточного бизнеса карточки даже административно подчиняли IT, сейчас такая организационная форма уже не встречается. Выделим ключевые вопросы, которые должны быть в центре внимания карточного и IT-менеджера.

1. Поддержание базы данных по карточкам и эксплуатация операционного программного обеспечения. В качестве подзадач сюда входят: поддержание целостности, администрирование и back-up базы данных; администрирование, установка и up-grade программного обеспечения; эксплуатационное консультирование пользователей; инженерная поддержка серверов и рабочих станций («обслуживание железа»). Все перечисленные функции могут выполняться как силами картподразделения, так и IT. Принципиальной разницы в условиях хорошего производственного и человеческого контакта практически нет.

2. Приобретение, инсталляция и эксплуатация карточных периферийных устройств. Имеются в виду банкоматы, POS-терминалы, эмбоссер. Все указанные устройства требуют специальной технической подготовки, с одной стороны, и немедленной реакции на случаи сбоев и поломок, с другой. Как правило, в IT-подразделениях таких специалистов нет, и коль скоро необходимость в таких специалистах диктуется жизнью, гораздо более эффективно нанять их в штат картподразделения. Со стороны IT-менеджмента возражений обычно не бывает.

3. Создание и эксплуатация каналов связи. В этом вопросе могут иметь место трения по объективным причинам. Дело в том, что, в отличие от чисто карточного назначения всех технологических средств, описанных выше, коммуникации имеют общебанковское значение, иначе говоря, в таком ресурсе, как коммуникационная емкость, может быть заинтересованность и у других подразделений. Например, канал связи между головным и дополнительным офисом может использоваться для подключения банкомата и одновременно для выгрузки проводок отделения в систему опердня. В этой связи для решения собственных задач картменеджер должен как минимум представлять себе коммуникационную структуру банка и планы по ее развитию.

4. Вопросы технологического развития, а именно совершенствование операционного программного обеспечения, офисное программирование, сеть терминалов и банкоматов, программное обеспечение к ним целесообразно оставить в сфере административного управления картподразделения. Мотивировка тут простая: задачи развития должен решать персонал, непосредственно и ежедневно имеющий практику и опыт ведения операций.

Служба экономической безопасности. Обеспечение безопасности операций организационно может выглядеть двояко. Либо этим занимается сотрудник управления безопасности, либо сотрудник (сотрудники) картподразделения с двойным подчинением – картменеджеру и руководителю службы безопасности. Второй вариант с точки зрения успешного решения карточных задач предпочтительнее. Во-первых, потому, что сотрудник безопасности будет иметь возможность профессионально сконцентрироваться на карточных рисках, а во-вторых, потому, что такая организационная форма дает картменеджеру возможность участия в разработке системы всех мер безопасности: экономической, информационной и охранно-силовой. Также совершенно необходима оперативная подчиненность «безопасного сотрудника» материнской службе безопасности, так как система мер по карточной безопасности должна быть согласована с системой общебанковской безопасности. Кроме того, в вопросах безопасности очень часто решающим фактором является быстрота реакции на те или иные события.

Планово-финансовая служба. Эта служба интересует картменеджера с двух сторон. Во-первых, и это самое главное, в компетенцию экономистов-плановиков частенько входят обязанности по верстке бизнес-планов и планов по финансовым показателям, в частности, картподразделения. То же самое касается и верстки смет расходов картподразделения. В каждом банке система планирования показателей и составления смет может быть устроена по-разному, но всегда следует помнить, что от выполнения планов может зависеть зарплата и прочие материальные блага сотрудников. Поэтому жизненно важно найти понимание с экономической службой по вопросу реалистичности финансовых перспектив, а также по внесению в планы достаточного для развития бизнеса сметного финансирования.

Всех плановиков ужасно радует точное выполнение ими запланированного. Причем воспринимается одинаково негативно как недо-, так и перевыполнение чего-либо. Умному картменеджеру надо глубоко прочувствовать это обстоятельство и, например, иметь мудрость не показывать в отчетном периоде очень высокую доходность – может быть, стоит перенести доходы на следующий период, когда дела пойдут хуже.

Еще одна сторона взаимодействия экономической службы с карточной – контроль следующих экономических показателей:

• классификация карточных кредитов и овердрафтов по группам риска (нам нужна самая низкая!);

• создание и восстановление резервов по активам и по пассивам (как можно меньше!);

• классификация карточных пассивов по срочности (как можно длиннее!).

Все эти показатели так или иначе связаны с моделью доходности картподразделения, которую мы обсуждаем в соответствующей главе.

Юридическая служба. Через юридическую службу проходят все договоры и документы, лежащие в основе деятельности картподразделения. К сожалению, специализированных юристов по карточкам – единицы, и рассчитывать на соответствующую квалификацию не следует. Будет уже очень хорошо, если юридическая служба с пониманием отнесется к объемистым карточным договорам-трактатам, подробно описывающим операционные процедуры, за которыми бизнес виден только при очень внимательном рассмотрении. Здесь можно посоветовать наладить персональные отношения с кем-либо из сотрудников юридической службы, заинтересованным в повышении квалификации. Например, из молодых специалистов. Что касается судебных или арбитражных разбирательств по карточным вопросам, то таких прецедентов единицы, а «цена вопроса» в каждом отдельном иске просто смехотворна – максимум несколько сотен долларов. По этой причине не следует переоценивать уровень юридических рисков, связанных с отсутствием специалистов.

Логика развития и эволюция организационной структуры

Формирование картподразделения в каждом отечественном банке происходит своими собственными и часто тернистыми путями. Прежде чем организационная структура картподразделения обретет стабильность, проходит несколько лет. Иногда картподразделение так и не дорастает до полнофункциональной бизнес-единицы, останавливаясь на некоторой промежуточной стадии. В этом частенько виновата та самая система взглядов, которая не подразумевает бизнес-функции за карточками и согласно которой картподразделение должно выполнять обслуживающую или бэк-офисную функцию. Мы уже о ней говорили, отмечали, что она понемногу изживает себя и на этом основании есть надежда на дальнейший, в том числе организационный, рост карточного бизнеса.

Как и любой другой бизнес, карточки подчиняются очень распространенной в управленческой литературе модели, согласно которой рост, в том числе организационный, идет нелинейными темпами. В своем развитии модель проходит несколько стадий, каждая из которых имеет свои особенности. Попробуем качественно охарактеризовать указанные этапы.

Рис. 10. График организационного развития картбизнеса

Перед поочередным рассмотрением всех трех этапов следует обратить внимание на так называемый «нулевой» этап, то есть на самое начало.

В самом начале появляется картменеджер. Большая редкость и удача, если руководитель имеет определенный организационный «карт-бланш» в приеме на работу специалистов или команды. В этом случае удается избежать многих трудностей и авральных ситуаций, а также сократить время, необходимое для запуска программы. Но чаще получается так, что картменеджер, будучи принят на работу, достаточно долго работает в одиночестве, занимаясь подготовительной работой для начала собственно операций. Это заключение договоров, выработка документации, тарифов, подготовка решения по автоматизации и так далее. Этот этап можно считать завершенным одновременно с выпуском первой карточки.