Продавая незримое: Руководство по современному маркетингу услуг - Гарри Беквит

А вот теперь о том, что я хотел сказать: первый принцип маркетинга услуг совпадает с первым принципом, предложенным Гаем Кавасаки для маркетинга компьютеров.

Улучшите реальность. «Лучшая реальность» ваших услуг приведет к тому, что их маркетинг будет проще, дешевле и принесет больше выгоды. На самом деле многие компании так улучшили «реальность» своих услуг, что могут практически полностью вычеркнуть из маркетинговых планов строчку, касающуюся «достижения известности».

Первым шагом в маркетинге услуг является сама услуга.

Мир в ожидании

В течение многих лет мы слышим о том, что окружающий нас мир жесток и неприветлив.

Что заставляет нас так думать? Отнюдь не наша семья, не друзья и не соседи. Мы приходим к этой идее, общаясь с различными службами.

Мы приходим к ней тогда, когда звоним на государственную телестудию в Нью-Йорке, а нас заставляют ждать шесть минут, прежде чем сообщить нам по автоответчику: «Перезвоните еще раз, все линии заняты». Мы приходим к ней, когда компания присылает нам новую кредитную карту взамен утерянной только через три месяца. Мы приходим к ней после общения с типографией в Миннесоте, работник которой обещал подсчитать предварительную стоимость в четверг до полудня, а перезвонил только в следующий понедельник (случаи, произошедшие со мной самим в течение последних трех месяцев).

Уилл Беквит, десяти лет от роду, сумел выразить это коротко и точно: «Слишком часто от этих услуг тошнит».

Качество обслуживания упало так низко, что, если никто не жалуется на ваши услуги, это еще не повод для самодовольства. Большинство клиентов уже отчаялись жаловаться.

Почему обслуживание стало таким плохим? Отчасти это происходит из‑за того, что компании не могут доказать в точности, что большие инвестиции в улучшение обслуживания – обучение, повышение зарплаты, дополнительный персонал – принесут больше дохода. Чтобы повысить прибыль, компании сокращают расходы, параллельно до предела сокращая свои услуги (как правило, это и предел терпения клиента).

Вспомните случаи, когда вам приходилось сталкиваться с высококлассным обслуживанием. Насколько больше вы обычно тратили в такой компании? Скольким людям вы потом рассказывали о потрясающем качестве ее услуг? Сколько потратили в этой компании они?

Нет, разумеется, вы не можете назвать точную цифру, но она огромна. И все эти деньги сейчас находятся в банке компании.

Прежде чем написать объявление, начать рассылку, выпустить пресс-релиз – исправьте все недочеты в обслуживании.

Эффект Лейк-Уобегон: завышенная самооценка

Однажды кто-то сказал: «Средний американец не считает себя таковым». Психологи доказали это. Мы считаем себя лучшими, чем мы есть на самом деле. Когда исследователи попросили студентов оценить свою способность ладить с людьми, 60 % опрошенных поставили себе оценку не ниже 9 баллов из 10 возможных, 94 % университетских преподавателей утверждают, что они преподают лучше своего среднего коллеги. Большинство мужчин считают себя привлекательными.

Наша иллюзия собственного превосходства так широко распространена, что психологи придумали ей специальное название. Они называют ее «эффектом Лейк-Уобегон» – по названию вымышленного города из популярного радиоспектакля по сценарию Гаррисона Кейллора. В Лейк-Уобегоне «женщины сильные, мужчины привлекательные, а все дети обладают способностями выше среднего уровня».

Каждый член вашей компании – человек и, следовательно, тоже страдает эффектом Лейк-Уобегон. Вам кажется, что вы сами и ваши услуги лучше, чем есть на самом деле.

Качество предоставляемых в нашей стране услуг так ужасно, что вы можете предлагать обслуживание выше среднего и все равно оно будет отвратительным. Но вообще-то все шансы за то, что вы находитесь именно на среднем уровне.

Исходите из того, что вы обслуживаете плохо. Хуже от этого не будет, и это заставит вас совершенствоваться.

Эти плакаты совсем не смешные

Все вы видели надписи «Качество, обслуживание, цена. Выбирай что хочешь!» и юмористические плакаты «Когда изволите?». (Неудивительно, что они чаще всего вывешиваются именно там, где обслуживание хуже всего.)

Когда я вижу эти плакаты, сразу наводящие на мысль о том, что покупатель слишком многого хочет, я всегда говорю продавцу: «Я хотел бы посмотреть еще пару фирм, прежде чем принять окончательное решение».

Но я уже решил. Сюда я не вернусь.

Если вы решили для себя, что не можете предложить качество, скорость и цену, вы просто не хотите прикладывать никаких усилий, чтобы стать лучше.

Как McDonald's удается обеспечивать безупречную чистоту туалетов и продажу картофеля фри высочайшего качества за 50 секунд и 79 центов?

Забудьте об оправданиях и помните о McDonald's.

Пусть ваши клиенты устанавливают ваши стандарты

Во многих компаниях сферы услуг стандарты качества определяются мнением профессионалов в этой области, а не клиентами. Возьмем, к примеру, рекламу, юриспруденцию или архитектуру. В рекламном бизнесе, если творческий работник говорит «Это очень хорошая реклама», он подразумевает при этом не то, что эта реклама может реально повысить доход клиента. Он просто имеет в виду, что она обладает броским заголовком, хорошим видеорядом, то есть то, что она хорошо сделана. Отлично. Классно.

Адвокаты мыслят таким же образом. Они скажут «Это хорошо подготовленное дело». И наплевать, что, с точки зрения клиента, это дело было уже достаточно хорошо подготовлено раньше – за пять тысяч долларов. И уж совсем наплевать, что это дело касается вопроса, которого можно было бы вообще избежать, если бы адвокаты своевременно приложили к этому усилия.

Многие архитекторы обожают здания, которые чудовищно неудобны для тех, кто в них работает. И тем не менее архитекторы назовут их великолепными. Они были сделаны очень качественно.

Спросите себя: кто устанавливает для вас стандарты качества – ваша отрасль, ваше эго или ваши клиенты?

Плохие новости: вам придется конкурировать с Уолтом Диснеем

Однажды утром я захожу в кафе, исполненный самых радужных надежд. У прилавка уже стоят четверо, но я решаю, что потерплю. К сожалению, за прилавком дела обстоят хуже. Бармен подает покупателю № 1 большую чашку кофе без кофеина. Покупатель заказывал маленькую – простого. Другой бармен флиртует с покупательницей № 2. В этом есть что-то трогательное и вызывающее ностальгию, но все же это недостаточно захватывающе, чтобы оправдать продолжительную задержку. Еще через четыре минуты я наконец получаю свою большую чашку кофе с молоком.

Двадцать лет назад я мог бы принять эту задержку как должное. Двадцать лет назад я также принимал как должное туалеты, усеянные мокрыми полотенцами, жующих жевательную резинку официантов в заляпанных кетчупом передниках и десятидневное ожидание доставки товаров, заказанных по каталогу.

Потом появился McDonald's, который изменил наше представление о туалетах, хорошие рестораны повысили нашу требовательность к официантам, а служба Federal Express подняла стандарт доставки по каталогу. Эти предприятия навсегда изменили наши требования.

Сегодня мы ожидаем, что туалеты должны стать более чистыми, обслуживание – быстрым, а официанты – предупредительными. С каждым днем все больше людей сталкиваются с услугами высокого класса. Многие побывали в Disney World и теперь знают, каким точным, вежливым и творческим может быть обслуживание.

Эти люди уже видели компании мирового класса, и с этим придется смириться всем, кто работает в сфере услуг. Типография (наболевший пример) не может надеяться, что ее клиенты смирятся с обслуживанием, продиктованным стандартами печатной промышленности, если эти стандарты (как это обычно и бывает) не соответствуют ожиданиям клиентов. Клиенты типографии уже побывали в Disney World, и их ожидания необратимо выросли.

Компания, которая не попытается дотянуться до этих растущих стандартов, должна готовиться к небольшой революции и массовому исходу потребителей.

Не обращайте внимания на предрассудки, существующие в вашей отрасли, берите пример с Disney World.

Эффект бабочки

В 1963 году метеоролог Эдвард Лоренц выступил с потрясшим мир заявлением. На протяжении десятилетий люди представляли себе Вселенную как большую машину, в которой причины соответствуют следствиям. Люди полагали, что большие причины вызывают большие последствия, а следствия маленьких причин также малы. Лоренц усомнился в этом.

Вопрос, который он себе задал, звучал странно и в то же время чрезвычайно просто: «Если бабочка в Сингапуре взмахнет крыльями, может ли это повлиять на ураган в Северной Каролине?» После продолжительного изучения Лоренц ответил: «Да».