Руководитель - Дмитрий Лейкин
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
«Всё искусство управления состоит в искусстве быть честным», — сказал выдающийся американский президент Томас Джефферсон. Пожалуй, сильнее всего подчинённый хочет увидеть в своём руководителе качества честности и справедливости. Начальник может быть строг, может быть даже жесток, но обязательно справедлив.
Справедливость руководителя рождает сильную корпоративную культуру. Здесь становятся невозможными пересуды, сплетни, интриги, подковерные игры, манипуляции. Открытые обсуждения и приверженность фактам уничтожают бюрократизм, поощряют горизонтальное взаимодействие, устраняют функциональные барьеры. Правым становится не тот, кто главный, а тот, кто говорит дело.
Подчинённые обретают уверенность, что справедливый начальник разберётся с проблемой, услышит и поймёт все точки зрения. Они видят, что он руководствуется совестью, а не личной выгодой или желанием продемонстрировать свою власть. Они испытывают защищённость и благодарность, зная, что с ними не поступят несправедливо. Они чувствуют, что руководитель стремится к истине, является её проводником.
Что ни говори, каждому приятно работать в справедливой компании и общаться с честными и искренними людьми. У нас есть возможность создать такую атмосферу в своём подразделении, всего-то надо быть честным с собой и другими.
Глава 6. НАСТОЙЧИВОСТЬ (о терпении, упорстве, процессном управлении, результатах, вере, сомнениях и времени)
Связь усилий и результата
Почему кто-то добивается процветания, а кто-то нет? Почему при схожих стартовых условиях одни компании успешны, а другие едва сводят концы с концами? Почему во время кризиса одни банкротятся, а другие становятся сильнее?
Многие книги по бизнесу дают ответ на этот вопрос. В них говорится про важные факторы: сплочённую команду и лидерство, продуманную стратегию и выстроенные процессы, инновации и сбалансированные показатели, сильную дисциплину и корпоративную культуру; приводятся примеры и доказательства; выстраивается логика событий и объясняется закономерность результата.
Всё так. Команда, лидерство, стратегия — немаловажные вещи. Но мы вспоминаем об этом, когда успех или неудача уже пришли — по факту. Мы можем объяснить всё что угодно, если событие произошло. Мы хорошо анализируем прошлое и выстраиваем причинно-следственные связи. Для объяснения успеха мы найдём причины успеха, для неудач — причины неудач. Для подтверждения своих выводов мы приведём примеры других компаний, выявим ключевые факторы успеха, создадим теорию. Нам начинает казаться, что раз мы так хорошо разобрались с прошлым, так логически выверенно определили факторы, приводящие к тому или иному результату, то предсказать будущее не составит труда: нужно просто применить всё то же самое в настоящем — и успех не заставит себя ждать.
Я тоже так думал. Заняв должность руководителя, я был уверен в предсказуемости результата. Ведь до этого я работал консультантом и советовал руководителям, что им надо делать. Сделайте то-то — и получите то-то; проведите такие-то изменения — получите такой-то результат. Скажем: измените мотивацию продавцов, усильте работу с возражениями — ваши продажи вырастут; внедрите информационную систему — и вы сможете быстро принимать управленческие решения на основе полной и достоверной информации; запустите проекты по обмену опытом — и начнётся процесс инноваций; уменьшите объём регламентов, введите наказание за нарушение — и регламенты заработают; используйте принципы бережливого производства — и производительность труда возрастёт.
Когда я стал директором, оказалось, что всё не совсем так. Дело было в том, что результат оказался непредсказуем. «Делай А — получишь Б» не работало! Связь усилий с результатом не прослеживалась. В один год запредельные усилия сопровождались посредственными темпами роста. В другой год при обычной нагрузке и без особого напряжения темпы роста поражали и превосходили все оптимистические прогнозы.
Сейчас, конечно, можно сказать, что это был результат тех усилий, которые были приложены годом ранее. Но это только сейчас, по факту, когда ум начинает выстраивать причинно-следственную связь. А тогда, в процессе работы, была определённая растерянность и недоумение по поводу отсутствия связи действий и результата.
Почему наши усилия не приводят к желаемому результату? Сколько ждать результата? Нужно ли проявить терпение, или изменить направление усилий, признав, что мы двигались не туда? Давайте разберёмся.
Есть такие слова в Ветхом Завете: «Всему своё время, и время всякой вещи под небом: время рождаться, и время умирать; время насаждать, и время вырывать посаженное; время убивать, и время врачевать; время разрушать, и время строить; время плакать, и время смеяться; время сетовать, и время плясать; время разбрасывать камни, и время собирать камни; время обнимать, и время уклоняться от объятий; время искать, и время терять; время сберегать, и время бросать; время раздирать, и время сшивать; время молчать, и время говорить; время любить, и время ненавидеть; время войне, и время миру».
В работе руководителя есть усилия, для получения результата от которых нужно время. Просто требуется время! Например:
— Можно назначить нового начальника, но для приобретения авторитета у подчинённых ему нужно время;
— Можно указать сотруднику на его недостатки и определить области для развития, но, чтобы он развил в себе требуемые качества и навыки, нужно время;
— Можно создать новый отдел, но, чтобы он сработался с другими подразделениями, требуется время;
— Можно быстро разработать новую систему мотивации, но, чтобы подчинённые поверили в неё и изменили своё отношение к работе, нужно время;
— Можно создать миссию и описать ценности компании, можно заставить выучить их каждого работника. Но чтобы люди начали действовать в соответствии с ценностями, нужно время.
Всему своё время, в том числе время для хороших результатов и для посредственных; время для ощущения совершенства во всём и время, когда мы выбираем не замечать совершенства; время для дружбы со временем и для борьбы с ним; время для мастерства и для ученичества.
Если речь идёт только о своих действиях, результат проявляется быстрее, и его связь с усилиями очевиднее. Когда речь идёт о коллективном опыте, требуется больше времени. Требуется время и иногда немалое, чтобы провести фундаментальные изменения и преодолеть инерцию отдела, компании или холдинга.
Каждое тело обладает инерцией. Отдел, компания или холдинг — это тело, инерция которого зависит от количества сотрудников. Чем многочисленнее подразделение, тем выше масса и больше инерция. Поэтому добиться изменений в отделе численностью пять человек можно за две-три недели, в компании в сто человек достаточно несколько месяцев, а чтобы изменить корпоративного гиганта размером десять или сто тысяч работников, может понадобиться несколько лет. Сроки зависят от того, насколько наша цель расходится с текущим вектором движения (насколько кардинальны изменения), сколько людей поддержат изменения, и насколько события из
