Спасибо за отзыв. Как правильно реагировать на обратную связь - Шейла Хин

Зачастую мы не осознаем своих предпочтений, тенденций и черт характера: как мы переживаем состояние неопределенности и ощущение новизны, что внушает нам чувство безопасности, что заряжает энергией, что отнимает силы, как мы справляемся с конфликтами, на что обращаем больше внимания – на мелкие детали или на большую картину, что для нас характерно – линейность или непредсказуемость, подвижность или стабильность, оптимизм или пессимизм. Более того, мы можем даже не сознавать, что наши тенденции являются тенденциями, пока не оказываемся в обществе людей, которые сильно отличаются от нас. Мальчик-американец смеется, когда девочка-англичанка слышит у него «американский акцент». Ведь ясное дело, что это она говорит с акцентом.

Мы не замечаем свои модели поведения, хотя окружающим они кажутся очевидными. Мы приходим в отчаяние из-за детей: «Почему я должна семьсот раз просить вас не разуваться посередине кухни?» Ваш свекор приезжает погостить и все время поучает вас: «Тебе не хватает упорства. Каждое дело надо доводить до конца».

Этого достаточно, чтобы вывести вас из себя: вы проявляете упорство – ведь вы им уже раз сказали и еще 699 раз повторили. Раньше вы сдавались с первого раза и убирали обувь сами.

И все-таки свекор видит в вашей системе отношений с детьми что-то такое, чего не замечаете вы. Он видит, как вы просите сначала мягко, потом начинаете угрожать и наконец выходите из себя. Он понимает, что дети привыкли к такой последовательности и не реагируют, пока вы не начнете кричать. Они игнорируют вас и смотрят телевизор, дожидаясь, когда вы начнете уговаривать «по-настоящему».

Когда вы делаете шаг назад, то можете видеть систему так, как видит ее ваш свекор. Тогда вы сосредоточитесь не на том, что делает не так другой человек, а заметите, что делает каждый из вас, реагируя на действия другого. Вы начинаете смотреть на вещи шире, подмечать закономерности. А докучая детям одними и теми же уговорами (то, что вы считаете упорством и последовательностью), вы только усугубляете проблему.

Два шага назад: столкновение ролей и случайные противники

Первый шаг назад позволяет вам увидеть себя во взаимодействии со своим партнером, увидеть пересечения и столкновения ваших тенденций. Второй шаг назад добавляет следующий слой: дело не только в вас и во мне, но и в тех ролях, которые мы играем.

Роль – понятие относительное; наши роли определяются относительно других ролей. Вы не можете играть роль старшего брата, если у вас нет младшего брата; вы не можете быть учителем, если у вас нет учеников. Хотя у наших ролей есть аспекты, обусловленные чертами нашего характера (я весельчак, а вы человек ответственный), все-таки эффект, оказываемый нашими ролями на наше поведение, от характера зависит лишь отчасти. Роль – это форма, в которую вы наливаете свой характер. То, что вы вливаете, имеет значение, но не менее важна и форма. Музыкален я или не имею слуха, скромен или хвастлив, но если я полицейский, а вы нарушитель скоростного режима, взаимоотношения между нами будут развиваться достаточно предсказуемо и очень мало зависеть от черт моего характера.

Очень важное проявление ролей – так называемые «случайные противники». Если два человека причиняют друг другу достаточно хлопот и проблем, они начинают видеть друг в друге «соперников». Каждый объясняет проблему чертами характера и сомнительными мотивами соперника. Но зачастую истинным виновником является такая структура ролей, которая – случайным образом – порождает хронический конфликт. Если мы держим канат за разные концы и каждый считает долгом тянуть свой конец, это уже само по себе ввергает нас в состояние войны.

Полицейский и нарушитель могут иметь много общего (они вообще могут быть братьями-близнецами), но сами их роли порождают конфликт. То же самое касается взаимоотношений недовольных покупателей и представителей отдела обслуживания, замученных учителей и обеспокоенных родителей, бывших мужей и новых любовников.

Случайные противники порождаются двумя обстоятельствами: путаницей ролей и ясностью ролей.

Когда в организации происходят структурные изменения и кадровые перестановки, возникает путаница в ролях. Мы перестаем понимать, где границы наших сфер ответственности. Тед попросил меня представить свежую информацию о ценах, а вы встреваете и отправляете ему заказанную информацию, прежде чем я успеваю отреагировать. Тед попросил меня, потому что я являюсь главным специалистом по ценообразованию; вас Тед не просил, потому что вы специалистом по ценообразованию не являетесь. Правда, в вашей интерпретации этой же истории почему-то вы оказываетесь специалистом по ценообразованию, а ко мне Тед обратился по ошибке. Могли мы так запутаться? Вполне.

Подобная путаница в ролях может существовать даже в образцовых организациях. Три человека думают, что им поручено выполнение задачи А, зато вот задачи В, С и D оказываются без исполнителей. Глобализация и виртуальная кооперация усугубляют проблему, так же как постоянные реорганизации, слияния, поглощения и необыкновенная подвижность кадров. Еще вчера мы были коллегами, а сегодня вы уже начальник моего начальника. Вчера мы сидели в одном отделе, а сегодня вы пишете мне по Skype из своего офиса в Лиссабоне.

Нечеткие границы между отделами, подразделениями и их функциями добавляют путаницы. Если я отвечаю за поиск информации для наших печатных СМИ, то почему из отдела маркетинга мне продолжают идти напоминания, что Барри отвечает за поиск информации по всем медиаплатформам, включая печатные СМИ, а потому доклады от других сотрудников на эту тему считаются «неавторизованными»?

Иногда столкновение ролей вызывается не путаницей, а, наоборот, предельной ясностью ролей. Противоречия заложены в саму структуру организации. В банке юристы, следящие за соблюдением правовых норм, и трейдеры зачастую конфликтуют между собой – не потому, что трейдеры жуликоватые, а юристы сверх меры осторожные, а в силу самой природы их ролей, противоположности их интересов. Другими популярными примерами такого рода является вражда между отделом продаж и юридическим отделом компании, между хирургами и анестезиологами, между архитекторами и инженерами, между кадровой службой и всеми остальными. Как пошутил один начальник кадровой службы, «мы не будем счастливы, пока счастливы вы».

Разумеется, каждый понимает, что работа кадровой службы очень важна, но очень уж она надоедает и мешает работать со своими инициативами. И зачастую источник проблемы мы начинаем видеть в характере людей, там работающих: они без меры назойливы, консервативны и слишком уж любят всякие правила. Со своей стороны работники кадровой службы тоже обижаются на безответственность подразделений, которые несвоевременно сдают ведомости учета отработанного времени, слишком небрежно и поверхностно проводят аттестацию работников, пропускают обязательные сроки учебы и повышения квалификации. Почему наши служащие ведут себя как бестолковые и недисциплинированные подростки?

На уровне организации в целом эти трения между подразделениями служат важным целям, но на межличностном уровне они могут быть весьма деструктивными, особенно если неправильно понимаются источники конфликта. Важно отделить личность человека от его роли, сделав два шага назад и задавшись вопросом: в какой мере исполняемые нами роли влияют на то, как мы воспринимаем друг друга, и на ту обратную связь, которую мы предоставляем друг другу? Насколько дело в ролях и насколько в личностных качествах? Даже если вы не знаете ответа, просто задайте себе этот вопрос или обсудите его между собой. Это будет способствовать лучшему пониманию.

Три шага назад: общая картина (другие игроки, процессы, правила и структуры)

Сделав третий шаг назад, вы получаете возможность увидеть картину происходящего целиком, включающую в себя не только других игроков, но и саму обстановку, в которой происходят события и принимаются решения, со всеми ее процессами, стратегиями и правилами. Все это влияет на наше поведение, на принимаемые нами решения и на обратную связь. Все это части системы, в которой мы находимся.

Представьте себе, что рабочий на заводе получает серьезную травму, а вы на том же заводе отвечаете за технику безопасности. Ваша задача – сделать так, чтобы подобные случаи никогда больше не повторялись. В поисках причин случившегося чаще всего сосредоточивают внимание на поведении самого пострадавшего: соблюдал ли он правила техники безопасности? Как давно он работает на этом месте? Не был ли он пьяным? Может, он был переутомлен? Что он сделал неправильно?

Это важные вопросы, но вы-то знаете, что дело не только в самом рабочем. Поэтому сделайте три шага назад, чтобы увидеть картину соблюдения техники безопасности на заводе во всей полноте. Если рабочий был переутомлен, то кто допустил, чтобы он отстоял у станка две смены подряд, и как часто такое практикуется? Кто в последний раз занимался техобслуживанием его станка и какие при этом были замечания? Начальник цеха в курсе, что при ремонте станка использовались нестандартные детали? Проводился ли в должном объеме инструктаж по технике безопасности и как это могло повлиять на случившееся? Каким образом система аттестации учитывает (или не учитывает) знание и соблюдение основ техники безопасности? В какой мере повлияли на физическое и моральное состояние работников новые правила, касающиеся организации перерывов на отдых?