Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке - Малкольм Уорнер

— Творческое выполнение работы: технология должна помогать людям выполнять работу творчески и приспосабливаться к новшествам, так как расширяет возможности работы и параметры продукции. Если технологии сдерживают творчество, то, как правило, случаются две вещи; во-первых, ограничивается возможность добавления ценности организации и ее капитал более не работает в полном объеме; во-вторых, сотрудники начинают чувствовать, что их «тормозят», возникает раздражение, в основе которого лежит осознание того, что «можно сделать больше», но «система не позволяет». С некоторыми уточнениями мысль о необходимости обеспечения сотрудникам возможности творческой работы, высказанную Петерсом и Вагерманом (Peters и Waterman, 1982), поддерживают все ведущие авторы, пишущие о вопросах управления.

— Легкость выполнения работы: технологии должны облегчать коммуникации, управление знаниями и другие формы работы, а не затруднять их. Здесь наблюдается некоторый парадокс: мы уже упоминали работы кибернетика Колмогорова (Kolmogorov, 1965), который предположил, что техническая система становится более содержательной при ее усложнении. Следовательно, система, которая облегчает работу, зачастую сама должна быть весьма сложной в том, что касается разработки и поддержки. Это, в свою очередь, наводит на мысль, что технологическая система не всегда уменьшает объем используемого капитала. Скорее она требует изменения способа его развертывания, когда больше усилий уделяется разработке и поддержке систем, в результате чего облегчается их использование. Тем не менее, если техническая система делает работу сотрудников более трудной или сложной, они вырабатывают комплекс защитных мер, направленных против такой технологии.

— Соблюдение высоких стандартов выполнения работы: качество остается важным вопросом для виртуальных организаций, и многие компании, занимающиеся электронной коммерцией, ощутили это по собственным издержкам. Отличие состоит в том, что в действительности измерение и контроль качества в наше время обеспечиваются конкретным сотрудником. Технологические системы необходимы не только для того, чтобы отладить качество с самого начала процесса, но и для того, чтобы помочь сотрудникам контролировать качество их собственной работы. В идеале при реализации такой разновидности «виртуального управления качеством» задачи поддержки качества должны рассматриваться как часть рабочего процесса каждого сотрудника, а не как дополнительный набор задач, отвлекающий от основной работы. Многие преподаватели разных рангов не любят проверять задания и принимать экзамены, так как считают, что это отвлекает их от основной функции — от обучения. Если оценка работы студентов станет частью основной деятельности преподавателей, а не будет отделена от нее, то, возможно, сопротивление преподавателей и их нелюбовь к проверке знаний уменьшится.

— Своевременное выполнение работы: наравне с облегчением работы технология должна и ускорять ее. Технологическую систему, которая ту же самую задачу выполняет дольше, чем прежняя, можно считать просто тратой ресурсов, если, конечно, добавленная ценность не компенсируется каким-либо другим образом. Обнаружив это, сотрудники начинают раздражаться.

— Подотчетное выполнение работы: и, наконец, как уже говорилось ранее, технические системы должны позволять сотрудникам выполнять их работу «прозрачно», особенно если возникают вопросы доверия в отношениях со сторонними заинтересованными лицами (клиентами, инвесторами и др.). Необходимо настраивать системы на прозрачность в течение операций, а не на подотчетность и наблюдение постфактум.

Если удастся создать системы, реализующие в работе эти пять факторов, вероятно, все больше сотрудников будут рассматривать виртуальные организации как естественную альтернативу и захотят работать в них. С другой стороны, если система не реализует или реализует не полностью любой из пяти факторов, возможно сопротивление в отношении виртуальной формы работы.

Заключение

Гарет Морган (Gareth Morgan, 1995) считает, что для понимания деятельности виртуальных организаций необходимо создать новые метафоры. Уже не достаточно рассматривать организации как машины, как биологические организмы или как их комбинацию. Необходимо новое видение организации. Мы слишком долго имели дело с устаревшими способами представления организаций. Зачастую они были построены на основании давно устаревших научных теорий или авторы в своих работах использовали обветшавшие метафоры, слепо взятые из других научных течений.

Эти новые метафоры организаций, какими бы они ни выпи необходимо рассматривать с учетом потребностей и мотивации людей, принимая их не в качестве стороннего фактора влияющего на производительность, а в качестве вопроса, основного для функционирования виртуальных организаций. В течение последних десяти лет экономисты и теоретики, занимающиеся различными организациями, все в большей степени сходились во мнении относительно «нематериального капитала»: это ресурсы организации, которые редко попадают в балансовой отчет, но которые все значительнее влияют на производительность и рентабельность. В следующем разделе разъясняется, что такое нематериальный капитал, и как он используется и создается в виртуальных организациях.

Кейс: Королевские военно-воздушные силы Великобритании, 1940 год

После финансового краха в мае-июне 1940 года над Британией нависла угроза вторжения гитлеровской Германии. До того как начать вторжение с моря немецким частям Люфтваффе требовалось уничтожить Королевские военно-воздушные силы Великобритании. Командование немецкой армии считало, что у них есть прекрасный шанс для этого, так как их военно-воздушные силы имели численный перевес — и в самолетах, и в пилотах. Тем не менее, в течение трех месяцев силы Люфтваффе были разбиты, и планы Германии относительно вторжения оказались заморожены на неопределенный срок. Секрет успеха Королевских военно-воздушных сил Великобритании заключался в применении простой, но высокоэффективной виртуальной системы, которая базировалась на пяти элементах:

— Радар. Станции радиообнаружения, или радарные станции, засекали авиацию противника в воздушном пространстве Великобритании. Далее операторы передавали информацию о каждом контакте в штабы командования истребительной авиацией Королевских военно-воздушных сил.

— Штабы командования истребительной авиацией. Здесь определялись параметры и вероятная цель каждой германской эскадрилье и приказы по телефону передавались в сектор, занимающийся конкретными вражескими эскадрильями.