CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей - Эллен Китцис

После того, как вы создали ваше ИТ-руководство, сравнили его с вашими бизнес-максимами, сделали все необходимые перемены, тогда вы можете переходить к ИТ-стратегии. Система руководства, которую вы создали, дает вам прочный фундамент, гарантирующий, что ИТ-стратегия синхронизирована с бизнес-стратегией, независимо от того, как часто и как сильно меняется эта стратегия. Теперь мы готовы построить ИТ-стратегии, которые поддерживают бизнес-цели и воплощают ваше видение.

Глава 6 Сплетайте воедино ИТ и бизнес-стратегии

У многих CIO есть ИТ-стратегия. У нового CIO-лидера будет стратегия, которая ясно и эффективно сплетает воедино бизнес-стратегии и ИТ-решения. Существенное различие заключается в том, что ИТ-стратегии новых CIO-лидеров строятся на знании собственных компаний, видении, бизнес-максимах и ИТ-руководстве. В этой главе мы познакомимся с тем, как создавать ИТ-стратегию на этом фундаменте [35] .

Создавайте и внедряйте ИТ-стратегию на основе руководства

Ваша ИТ-стратегия переведет ваши движущие бизнес ИТ-максимы на следующий уровень: новых целей, инициатив и инвестиций. Но вы не сможете создать хорошую ИТ-стратегию без хорошего руководства.

Давайте поговорим о контексте ситуации. Мы движемся от понимания стратегических целей вашей компании и ее постоянных бизнес-нужд к разработке ИТ-максим, основанных на этом понимании. Эти максимы или принципы становятся руководством к действию, поскольку они связывают ИТ с общими целями и приоритетами компании как целого.

Однако, максимы – это только руководство, но не действия. Вам вместе с вашим ИТ-подразделением нужна временная ИТ-стратегия, которая скажет вам, как сфокусировать свои усилия и ресурсы. Ваше руководство поможет вам создать адекватную стратегию.

Руководство критично по двум причинам: во-первых, ИТ-задач всегда больше, чем может быть сделано, поэтому надо выбирать. Некоторые проекты реализуются, другие – нет. Некоторые инвестиции делаются, некоторые – нет. Руководство дает основу для того, чтобы делать эти часто сложные и содержательные решения.

Во-вторых, все меняется. Цели и нужды, диктующие предпочтение одной стратегии перед другой часто меняются. Бизнес-ситуация и цели редко остаются неизменными в течение долгого времени. Руководство предоставляет основу для пересмотра стратегий, так что любые изменения и настройки могут быть сделаны продумано.

Ваше руководство указывает, кто должен принимать решение об ИТ-максимах или принципах, архитектуре, стратегиях инфраструктуры, нуждах бизнес-приложений, ИТ-инвестициям и приоритетам. Ваша ИТ-стратегия связана с контентом каждого из пяти доменов и его воплощения за определенный период времени. Чтобы убедиться в том, что ваша ИТ-стратегия проясняет необходимые области, она должна включать следующие элементы:

• утверждение о контенте ИТ-максимы, то есть руководства, которое будет управлять другими решениями;

• решения о ключевой архитектуре компании; это ваш технический выбор всех форм рабочих сред, включая данные, оборудование, ПО, коммуникации и возможные процессы, а также уровень свободы выбора в каждом случае (есть ли он, предпочтителен или запрещен);

• как реализуются возможности или процессы в вашей ИТ-инфраструктуре. Вы должны знать, какие услуги или процессы должны происходить по указаниям из центра, а какие – в виде общедоступных услуг, и что должно быть децентрализовано или предоставляться на индивидуальном уровне;

• какие бизнес-приложения надо сохранить, какие – заменить и какие новые должны быть поставлены на место устаревших.

Эти элементы определяют, какие финансовые и другие ресурсы должны быть выделены для того, чтобы обеспечить максимальный бизнес-результат.

Ключом к эффективной ИТ-стратегии во многих компаниях становится портфельный подход. Правильные решения обустройстве, инфраструктурных возможностях и приложениях могут создать портфель ИТ-решений, который приведет к самым высоким достижениям бизнеса в компании. Подумайте о финансовом или Г<&0-портфеле с разными рисками и возвратами вложений через определенное время. Этот портфель может быть и часто должен быть пересмотрен, чтобы удовлетворить изменяющимся условиям; в качестве примера можно привести необходимость такого пересмотра в сложные времена, когда деньги следует направлять в краткосрочные инвестиции с возможностью быстрого возврата.

Ваша ИТ-стратегия должна создавать и поддерживать целый портфель услуг и возможностей. Сердцевина этой стратегии – это расстановка приоритетов и решения об инвестициях, которые делаете вы и ваши коллеги по бизнесу. Выбор должен делаться постоянно, но в соответствии с определенными правилами. Расстановка приоритетов, наоборот, требует руководства, основанного на хорошем понимании целей компании и тщательного баланса между многочисленными критериями оценки.

Рассмотрим альтернативу такому подходу, которая является продолжением стандартного подхода ИС еще с 90-х годов. Этот подход отвечает на любой запрос об услуге и управляет очередью запросов на основе имеющихся ресурсов и в зависимости от настойчивости пользователей. Сторонники проекта преувеличивают его потенциальные выгоды, занижают возможные издержки, подразумевая, что все их инициативы поддержаны руководством, забывая о возможном риске и даже используя поддержку разных политических сил.

Однако в условиях нарастающего давления финансовых проблем, при осознании значимости ИТ в бизнесе, снижения доверия к ИС и в наибольшей степени – поиска бизнес-ценности ИТ – требуется замена старого подхода новым, о котором мы и ведем речь на этих страницах. Наш подход ведет к более обоснованным решениям посредством остановки низкоэффективных, конфликтных и ненужных действий. Он стимулирует дискуссию по реальным бизнес-проблемам и ведет к лучшей интеграции ИТ в пределах компании. Он создает ИТ-стратегию, основанную на правильном подходе к руководству, описанному в предыдущей главе. Результатом такого подхода становится надежный портфель связанных с ИТ проектов и процессов решения, который позволяет делать быстрые и обоснованные решения и перемещать ресурсы по мере необходимости.

Процесс управления этим портфелем требует четкого руководства и ясной отчетности между всеми участниками процесса. Многие компании, с которыми мы работали, создают совет по инвестициям (СИ), механизм руководства, содержащий руководителей бизнеса и подразделений. Этот совет оценивает, выставляет приоритеты и отбирает разумные инициативы; выделяет ресурсы; создает отчеты о функционировании портфеля. Кроме решений, связанных с ИТ, совет принимает решения об инвестициях во многих областях, как было в описанном случае с целой группой советов в DBS. В другом случае ИС может фокусироваться на информации и решениях об ИТ-инвестициях.

В совет по инвестициям обычно входят CIO, COO, CFO или финансовый контролер, тот, кто осуществляет стратегическое планирование и главы бизнес-подразделений. СЕО может входить в этот совет, а может и не входить, это определяется традициями компании. Этот совет может быть частью исполнительного комитета или совета по ИТ. Те люди, которые определяют приоритеты И С для всей компании должны обладать широким взглядом на интересы компании и находиться на уровень выше руководителей определенных проектов (за исключением очень крупных проектов). Цель ИС заключается в том, чтобы убедиться, что достигнуты следующие цели:

• двигателем приоритетов являются бизнес-стратегии, которые периодически пересматриваются;

• данные о бизнесе реалистичны;

• инициативы, неудовлетворяющие поставленным задачам, отменяются;

• портфель отражает нынешние и будущие бизнес-нужды;

• риск осознан и управляем до необходимого уровня.

В таблице 6.1 приведены роли и ответственность тех, кто вовлечен в определение ИТ-стратегии.

Таблица 6.1. Роли в разработке ИТ-стратегии и ответственности

UNICEF – агентство ООН по работе с детьми – предлагает уникальную возможность посмотреть на то, как разрабатывается и внедряется стратегия ИТ в контексте эффективного руководства. Начиная с конца 90-х годов значимость ИТ в этом агентстве ООН постепенно росла с незначительной до очень важной. В 2003 году бюджет UNICEF превысил 1,2 млрд. долл., оно действовало в 160 странах, областях и территориях, где занималось планированием и реализацией программ в сотрудничестве с правительствами, неправительственными организациями, другими агентствами ООН и местными комитетами. Она существует на добровольные пожертвования, две трети которых получает от правительств, а одну треть – от частного сектора.

До середины 90-х годов в офисах UNICEF было совсем мало ИТ и СЕО этим совсем не занимался. И С-департамент поддерживал только центральный офис UNICEF; местные офисы занимались собой сами в плане ИТ-поддержки. В 1995–1996 руководство агентства запустило амбициозную инициативу для повышения эффективности его работы, ежедневных операций, децентрализованного принятия решений и отчетности во всех странах и регионах. Задачей перемен была децентрализация ответственности за ИТ-решения и ресурсы так, что в задачи И С стала входить поддержка всего персонала UNICEF, а не только его центрального департамента. Более того, под руководством CIO Андре Шпатца (Andre Spatz), ИС-отдел стал неотъемлемой и важной частью трансформации всей организации.