Путь менеджера от новичка до гуру - Сообщество менеджеров E-xecutive

E-xecutive: Вы руководствуетесь теми же критериями, когда берете на работу новых людей?

А.З.: Работать можно со всеми. Нельзя сказать, что я предпочитаю, например, светлые волосы и зеленые глаза, людей, которые хорошо говорят по-английски или по-японски. Для меня в первую очередь важен позитивный настрой, при котором человек готов учиться, договариваться, смотреть вокруг и меняться сам. Все остальное приложится: и профессиональные качества, и коммуникативные навыки. Всему можно научить. Но позитивному настрою, некой «искре в бизнесе» – не научиться. Мне кажется, что любой человек может справиться практически с любой работой. Но человеку с талантами бухгалтера не стоит браться за блок развития бизнеса, а от сейлза трудно добиться результата в back-office. Если бы изобретение пороха поручили тому, кто всю жизнь складывает цифры, мы бы, наверное, до сих пор стреляли при помощи лука и стрел.

E-xecutive: Расскажите, как вы прошли кризис 1998 года. Для любого финансиста эта дата является определяющей.

А.З.: Как ни удивительно, но кризис 1998 года я встретила совсем не в финансовой компании. Было такое время, когда после неудачи в одном банке, с командой которого мы находились в полном противоходе, я решила отставить в сторону финансы. Итак, я пришла в компанию, которая тогда называлась The Point, адрес у нас был: Красная площадь, дом 1. Компания занималась консалтингом в области коммуникаций. Конечно, август ударил по нам очень больно: моментально прекратились все проекты, клиенты сокращали расходы. Нам тоже пришлось сужаться до минимальных размеров, а потом потихоньку восстанавливать бизнес. Но никакого кризиса как коллапса в моей профессиональной жизни не было, и вокруг меня – тоже. Было тяжеловато, но все можно пережить.

E-xecutive: Неудачи, которые вам приходилось испытывать, – каковы были их причины?

А.З.: Сейчас, обобщая опыт неудач, я прихожу к выводу, что мне в какой-то момент стало лень работать. Были интересные проекты и возможности, но я ленилась их использовать. Не знаю, что со мной происходило: не хотелось встраиваться в команду и налаживать отношения, предпринимать необходимые усилия, чтобы мой проект оказался успешным. Но, слава богу, этот период прошел, дав мне урок: ни один проект не бывает неудачным из-за внешних обстоятельств. Ты все можешь сделать сам, но только в том случае, если действительно этого хочешь и готов к работе.

E-xecutive: И все же, даже если работаешь только с охотой, это все-таки работа, которая требует профессионального подхода?

А.З.: Конечно, но энтузиазм неотделим от профессионализма. Как раз потому, что дело есть дело и необходимо его выполнять.

E-xecutive: Еще относительно недавно компании финансового сектора работали в основном на очень узкий круг клиентов, вели кэптивный бизнес и так далее. Когда, на ваш взгляд, произошел перелом, бизнес повернулся к клиенту и озаботился его поиском?

А.З.: Видимо, это произошло как раз после 1998 года. Тогда руководители финансовых структур поняли, что на кэптивном бизнесе и только корпоративных клиентах каши не сваришь, как бы они ни были доходны. Топ-менеджеры задумались о том, что существуют рынок, потребитель, спрос, маркетинг. Для меня лично это случилось в 2000 году, когда я пришла в «НИКойл».

E-xecutive: Почему вы выбрали именно эту компанию?

А.З.: Меня привлекла личность руководителя, Николая Цветкова. Это человек, который сам построил бизнес и который остается у его руля. И обладает даром принимать нестандартные решения, в том числе в плане назначений.

E-xecutive: Не возникает ли здесь конфликт между принципами владения бизнесом и принципами управления им?

А.З.: Возможно, и Николаю Александровичу порой приходится нелегко. Но он, как мне кажется, смотрит на себя прежде всего как на управленца и старается вести себя именно так. Для нас, топ-менеджмента «УралСиба», он больше первый менеджер корпорации, чем акционер.

E-xecutive: Вы хотели бы когда-нибудь стать главой собственного бизнеса?

А.З.: Нет. Когда ты наемный менеджер, твоя работа – это работа, а когда ты владелец, твоя работа – это жизнь. Моя жизнь – не на работе. У каждого человека, я думаю, рано или поздно возникает такое понимание, ко мне оно пришло после рождения дочери.

В личной жизни я другая. Например, у меня, как у любого топ-менеджера, немало профессиональных навыков, как-то: переговорщик, «уговорщик», манипулятор в каком-то смысле. Но я совершенно не пользуюсь этим дома, в своей личной жизни.

E-xecutive: Планировали ли вы свою карьеру, строили ли ее?

А.З.: Нет, я старалась развиваться в той области, которая мне интересна. Это органический рост. Я не мечтала с детства быть «суперменеджером»: так получилось, и мне нравится. Нравится видеть рост людей, нравится зарабатывать деньги – не только личные, но и деньги для компании. Сегодня, просматривая стратегические планы, которые я выстраивала прежде, я удивляюсь: какими они кажутся игрушечными, как вырос масштаб работы! Три года назад бизнес был совсем иным, сейчас он поднялся на совершенно другую высоту. И ты продолжаешь развивать его, двигаться вперед – это дает ощущение, что нет ни пределов, ни границ. Что тоже очень приятно.

E-xecutive: Поддерживаете ли вы дистанцию между собой и подчиненными, или стремитесь быть к ним ближе?

А.З.: Я прошла тот этап, когда хотелось быть ближе. Было время, в том числе и в моей работе в «УралСибе», когда я строила бизнес «от себя», играла как лидер ключевую роль. Особенно это было необходимо, когда требовался прорыв. Тут ты «включаешь харизму», поднимаешься и идешь вперед, как «Свобода на баррикадах», что, конечно, работает. Но со временем уровень бизнеса становится столь высок, что дистанция необходима. «Завязывать» отношения на себе в этой стадии, я бы сказала, безответственно по отношению к акционерам: убери тебя – и многое развалится.

E-xecutive: Как распределяются ваши усилия по отдельным направлениям бизнеса «УралСиба»? Что занимает больше всего времени?

А.З.: Это может показаться странным, но, являясь лицом и руководителем Управляющей компании «УралСиб», я меньше всего времени уделяю ПИФам. Это направление уже очень хорошо структурировано, им я руковожу с 2001 года, и здесь сформировалась более чем самостоятельная команда. С моей точки зрения – лучшая команда на рынке. И они в десять раз реже, чем другие, заходят в мой кабинет. Гораздо больше внимания требуют розничный банковский и страховой бизнес. Не могу сказать, что для нас это новое направление. Но страховой рынок развивается очень динамично, и есть заделы, которые грех не использовать, то же касается и банковской розницы.

E-xecutive: Интересно было бы услышать ваш прогноз на будущее. Будете столь же оптимистичной?

А.З.: Пока нам будет трудновато. Но здесь дело не в оптимизме или пессимизме, а в твоем подходе. Работать надо в тех условиях, которые есть, и самое глупо е – плакать, что, мол, рынок падает. Зарабатывать надо на любом рынке.

Есть люди, которые чувствуют себя хорошо только тогда, когда дела идут в гору, шампанское льется каждый день. А есть те, кто всегда с недоумением смотрит на чужое ликование и ждет очередной сложной ситуации. Тут, как и по всюду, необходим баланс людей и настроений. Но главное – если ты идешь по дороге из желтого кирпича, не нужно говорить, что ты идешь по песку. Оценивай ситуацию объективно: это еще одна обязанность менеджера. Чем сложнее ситуация, тем выше ценится твой профессионализм.

E-xecutive: В России есть несколько очень успешных банков с отличным позиционированием – например, «Русский стандарт». А на каком продукте или идее может добиться лидерства ваш розничный банк?

А.З.: Я курирую не просто розничный бизнес, а Финансовый супермаркет «УралСиб». Наше преимущество не сводится к одному продукту, оно в том, что мы умеем разные продукты упаковывать вместе и адекватным образом предлагать потребителю. Мы – не группа компаний, а КОРПОРАЦИЯ. Поэтому мы призваны вести не кросс-продажи разных продуктов, а создавать некие кросс-продукты, которые нужны потребителю. Например, есть срез людей, которым необходимы обязательное страхование, банковский депозит и более чем консервативная стратегия управления в ПИФах. Есть другой срез: ему нужны добровольное автострахование, имущественное страхование, VIP-обслуживание и доверительное управление. Наше преимущество и стратегия – создавать и упаковывать сложные продукты сообразно потребностям клиентов. Создание Финансового супермаркета – амбициозный проект, и он требует концентрации серьезных усилий. Но думаю, что за 2005–2006 год мы свою задачу выполним.