Переворот. Проверенная методика захвата рынка - Люк Уильямс

На следующем этапе свяжитесь с ними по электронной почте. Задав несколько дополнительных вопросов, вы сократите число потенциальных участников до полутора десятка. Теперь пора «сесть на телефон» и произвести окончательный отбор. Помните: не следует делать большую статистическую выборку. Ваша цель — посмотреть на свою идею глазами потребителя и изучить все ее нюансы. В идеале нужно набрать девять участников — три команды по три человека. Если девять не наберется, хватит и шести. А если и шесть не получится, ограничьтесь тремя. Но ни в коем случае не меньше.

Для проекта, связанного с разработкой нового средства по уходу за кожей, требовались опытные и весьма заинтересованные участницы. Были отобраны девять девушек по такому принципу:

— Быстро ответили на электронные письма (все).

— Быстро ответили на вопросы по поводу продукта (все).

— Работали на полную ставку (три).

— Работали на полставки (три).

— Посещали дерматолога по поводу проблем, связанных с кожей лица (две).

— Уже пользовались скрабами (все; постоянно — две).

— Имели дома набор средств по уходу за кожей производства данной компании (три).

— Имели дома набор средств по уходу за кожей производства конкурентов (все).

— Пользовались по меньшей мере двумя средствами для пилинга (четыре).

— Положительно оценивали результат использования средств для пилинга (четыре).

— Отрицательно оценивали результат (две).

Окончательно определив состав участников, пригласите их к себе в офис (или туда, где собираетесь проводить исследование).

Следующие несколько часов они будут заняты пятью видами деятельности[59] (все пять мы рассмотрим подробно).

1. Рисунок по памяти.

2. Индивидуальная оценка.

3. Групповая оценка.

4. Внесение улучшений.

5. Открытое обсуждение.

После краткого вступления (вы в нескольких словах рассказываете участникам о своем проекте) попросите их по памяти нарисовать продукт, которым они пользуются в настоящее время. Такой набросок — не слишком надежный источник информации о том, что именно предпочитают потребители или с какой целью покупают продукт. Но он вам не для этого нужен.

Если вы собираетесь совершить прорыв на рынке, необходимо знать, как представляют себе продукт потребители, чтобы определить, сможет ли ваша новая разработка нарушить «правила» его использования. Если вы попросите участников устно описать продукт, ничего не получится. Важно заставить их именно нарисовать (хотя бы в самых общих чертах). Вам нужно знать, как люди представляют себе внешний вид продукта, его функции и работу. В таком случае если кто-нибудь из участников скажет, что идея ему не нравится, вы будете более четко представлять почему.

Проблемы возникают тогда, когда образ продукта в голове клиентов отличается от образа, созданного вами. Дизайнеры прекрасно представляют, как их идеи должны работать, но они мало знают о том, как с ними будут обращаться потребители. Конечные потребители представляют себе, как будут чем-то пользоваться, но понятия не имеют о вашем представлении об этом.

Хочу уточнить: я не говорю, что не следует идти вразрез с представлением потребителей о продуктах и правилах пользования ими. Нет, и еще раз нет! Наоборот, нарушение правил — дело положительное, особенно если на то имеется веская причина. Представьте, что ваша прорывная идея — пульт дистанционного управления с кнопкой питания в левом нижнем углу. Если все участники эксперимента нарисуют дистанционки с кнопкой питания в правом верхнем углу, а вы все-таки хотите, чтобы она была в нижнем левом, вам понадобится более веский довод, чем «да здесь круче!». А если у вас такого довода нет, вы не сможете сломать потребительский стереотип.

Чтобы найти осуществимое решение, необходимо сбалансировать магию, тайну и творческую интуицию, благодаря которым родились ваши прорывные идеи, с ограничениями запутанного и непредсказуемого реального рынка.

Другими словами, необходимо совместить ваше представление о продукте со стереотипами конечных потребителей. Если бы инженеры, разрабатывавшие Edsel, попросили обычных людей нарисовать автоматическую коробку передач, то на рисунках увидели бы рычаг переключения скоростей, расположенный либо на рулевой колонке, либо между креслами. Тогда бы они поняли, что хотят нарушить давно устоявшееся правило, и, возможно, пересмотрели свое решение поместить кнопку селектора в центр руля, где обычно расположен клаксон. (Даже если идея идет вразрез со стереотипами, это еще не означает, что ее следует сразу же зарубить на корню. Но об этом поговорим позже.)

Прежде чем приступить к этому этапу, следует уяснить, чем ваше прорывное решение должно характеризоваться. Например, разрабатываемый нами для клиента новый продукт должен был, по нашему мнению, вызывать такие ассоциации:

— элегантный,

— понятный,

— доступный,

— особенный,

— веселый.

Как видите, эти определения довольно широки. Составьте список ожидаемых характеристик вашего продукта в столбик и напротив каждой нарисуйте шкалу от 1 до 5. Раздайте листы со списком характеристик участникам исследования.

После этого по очереди представьте аудитории свои идеи. Попросите удерживаться от комментариев, пока люди слушают, а после этого предложите оценить по шкале от 1 до 5, насколько заявленные характеристики ассоциируются с предлагаемым продуктом. Попросите участников на том же листе описать свое первое впечатление от предложенной идеи. Проделайте это со всеми прорывными идеями. (Для каждой идеи выдавайте новый лист, но характеристики должны быть такими же.)

Важно помнить, что на этом этапе нужно получить стопроцентное собственное мнение участников. Они не должны обсуждать свои оценки и показывать друг другу, что пишут. При таком индивидуальном подходе нет соблазна поддаться общему мнению или мнению авторитета. Чем больше вы получаете ответов типа «Я согласен с Бобом», тем ниже ценность исследования.

Когда все участники заполнят листы, можно провести обсуждение — пусть присутствующие расскажут, как отреагировали на ваши идеи. А потом попросите на тех же листах дописать, изменилось ли их отношение к идее после обсуждения.

После короткого общего обсуждения раздайте каждой команде, состоящей из трех человек, новые рабочие листы. Слева будут уже известные участникам характеристики, например: