Великие по собственному выбору - Мортен Хансен

Даже десятикратники допускают ошибки, порой огромные ошибки, выпуская ядра наугад. Но ошибки они рассматривают как урок, пусть и дорогостоящий: раз уж беда случилась, надо извлечь из нее хоть какую-то пользу, усвоить эту науку и никогда больше не совершать подобных ошибок. Те компании, с которыми мы сравниваем группу 10×, зачастую пытаются исправить ущерб, нанесенный не попавшим в цель ядром, выпуская еще и еще непристрелянные ядра, а компании из группы 10× исправляют ситуацию, восстанавливая дисциплину и строжайше запрещая себе стрелять из пушек, прежде чем ядра будут проверены и пристреляны.

Progressive дала самой себе обет никогда больше не стрелять непристрелянными ядрами и в дальнейшем применила полученный урок, когда занялась стандартными страховками. Progressive начинала с нестандартных страховок, продавая их водителям из группы высокого риска, с которыми отказывались иметь дело другие компании. Стоило ли Progressive занять также сектор традиционного страхования, обслуживать более широкую группу водителей? Руководители компании не могли заранее решить этот вопрос, но они знали, как его следует решать: начать с пуль{109}.

В 1991 году Progressive провела эксперимент в нескольких хорошо ей знакомых штатах, в том числе во Флориде и Техасе. Два года спустя компания все еще пристреливалась, пробуя стандартную страховку в большем количестве штатов. Пуля за пулей, каждая приносила определенный результат, каждая подтверждала, что этим сектором стоит заняться. И в 1994 году, опираясь на собранные эмпирические данные – мы убедились, что справляемся! – Progressive собрала побольше пороха и выпалила ядром, то есть полностью вошла в сектор стандартного страхования. К концу 1996 года компания оформляла стандартные страховки во всех 43 штатах, где имеются ее отделения. Еще через пять лет стандартное страхование выросло до 50 % общего объема страховок Progressive, и к 2002 году компания поднялась на четвертое место в рейтинге американских автостраховщиков{110}.

Если с грузовыми перевозками Progressive преждевременно выпалила ядром, а со стандартными автостраховками, наученная печальным опытом, сначала пристрелялась, а потом уже выпустила ядро прямо в цель, то, проверив сектор страхования жилья, она решила вовсе не стрелять по нему. Поначалу затея продавать страховку жилья казалась разумной: многие клиенты могли бы объединить автострахование и страхование жилья. Можно представить, как аналитики компании составляли таблицы и рисовали графики, доказывая выгодность и практичность такого решения; возможно, рекомендовались и крупные приобретения. Но руководство Progressive знало: убедиться, что план сработает, можно лишь на практике, а не благодаря большому количеству слайдов на презентации. Итак, компания вновь принялась стрелять пулями, как и перед переходом к стандартному страхованию, то есть опробовала новую программу в нескольких штатах. На этот раз, однако – в отличие от стандартного автострахования, – все пули упорно летели мимо, и на том дело и закончилось{111}.

Три исторических решения, принятых Progressive – страхование грузовиков (непристрелянное ядро), стандартное автострахование (пристрелянное ядро) и страхование жилья (пули, а затем решение не выпускать ядра), – в совокупности иллюстрируют чрезвычайно важный принцип: в нестабильном, ненадежном, быстро меняющемся мире нельзя полагаться на анализ в чистом виде: теория до добра не доведет. Конечно, аналитические навыки по-прежнему востребованы, но куда важнее эмпирическое подтверждение.

В этом и заключается основной принцип: проверяйте все на практике. Не сковывайте свои идеи, но не забывайте проверять свое вдохновение эмпирическими доказательствами. Не обязательно самому стрелять – вы можете проследить, как ложатся чьи-то пули и научиться на эмпирическом опыте другой компании. Southwest Airlines стала едва ли не самым успешным стартапом в истории благодаря той проверенной на опыте модели, которую она переняла у PSA. Руаль Амундсен построил свой план на опробованных технологиях, которые веками отрабатывались эскимосами, в том числе он перенял у них сани с собаками, а Роберт Скотт поставил на только что изобретенные мотосани, не испытанные в экстремальных полярных условиях. Важно не столько оказаться первым или наиболее креативным – куда более ценно понять, что будет работать на практике, научиться делать это лучше конкурентов, а затем выжать из успеха максимум, применяя принципы двадцатимильного марша{112}.

Эмпирическая проверка, а не дар предвидения

Приступая к исследованию, мы гадали, не окажутся ли наши победители пророками, способными предвидеть будущее, опережать ход событий и выигрывать благодаря своему дару. Но это предположение не оправдалось. Даже великий гений программирования Билл Гейтс не проявлял особого таланта предугадывать будущее – создав операционную систему для IBM PC, он вовсе не планировал захват рынка компанией Microsoft: когда IBM неожиданно попросила его заняться разработкой операционной системы, он занимался преимущественно языками программирования. И не Гейтс способствовал тому, чтобы Microsoft освоила рынок интернет-браузеров{113}.

В 1987 году Билл Гейтс должен был сделать нелегкий выбор: DOS/Windows или OS/2. С одной стороны, компьютеры IBM PC приняли в качестве стандарта MS-DOS, и Windows совмещались с DOS, а совместимость программных продуктов – залог их рыночного успеха. С другой стороны, IBM хотела получить новую операционную систему и наняла Microsoft для разработки продукта, который получит название OS/2. В апреле 1987 года IBM потрясла свой сектор рынка новой линией компьютеров с более технологически совершенной системой OS/2, и сам Гейтс был уверен, что через два года торжество OS/2 станет неоспоримым{114}.

И все же, не афишируя этого, Гейтс продолжал расходовать пули, занимаясь также усовершенствованием Windows. Мало ли что, а вдруг OS/2 потерпит крах? Вдруг даже IBM окажется не под силу внедрить новый стандарт вместо DOS? Вдруг разработчики программного обеспечения не захотят перелицовывать свои программы под OS/2 и владельцы новых компьютеров не получат доступа ко многим интересным возможностям? Что если? Что если? Продуктивная паранойя не позволяла Гейтсу подвергать Microsoft стольким опасностям, и потому, вопреки сопротивлению даже ближайших помощников, он подстраховался, поручив небольшой группе сотрудников и дальше заниматься Windows… Так, на всякий случай. Гейтс был достаточно умен, чтобы понимать, что он не в состоянии предсказать судьбу OS/2{115}.