Великие по собственному выбору - Мортен Хансен

Рис. 4.1. Перемена ролей в биотехнологии: Amgen и Genentech. Инновации и отдача

Примечания:

Источник данных по патентам в этой книге – United States Patent and Trademark Office.

Результаты нашего исследования не подтвердили изначальное предположение, будто компании из группы 10× должны оказаться более новаторскими, чем их менее успешные пары, а в некоторых особенно удививших нас случаях – например, в парах Southwest Airlines и PSA, Amgen и Genentech – компании из группы 10× оказались менее новаторскими.

Глава Stryker Джон Браун говаривал, что лучше «чуть-чуть приотставать» – не выходить на рынок первым, но и не затягивать до последнего. Напротив, его конкурент Леон Хирш (USSC) совершал прорыв за прорывом, его продукты радикально изменили современную хирургию – тут и рассасывающиеся хирургические скобки, и инструменты для малоинвазивных вмешательств. Бизнес-аналитики считали USSC лидером инноваций в ее сфере производства. Investor’s Business Daily отмечала: «Так USSC борется с конкурентами – она опережает всех со своими инновациями». А Stryker держалась на шаг позади – и победила USSC по долгосрочным показателям{84}.

Даже в тех парах, где на счету компании из группы 10× оказалось больше инноваций, чем у компании, с которой ее сравнивали, то есть при сопоставлении Intel с AMD, полученные данные не подтвердили гипотезу, будто революционные инновации и есть главный фактор успеха компаний из группы 10×. На многих этапах развития Intel отнюдь не эта компания производила самый новаторский чип. Intel создала 16-битный микропроцессор позже, чем National Semiconductor и Texas Instruments. Многие сотрудники Intel признавали преимущество Motorola 68000 перед их собственным Intel 8086, затем Intel опоздала на рынок с 32-битным микропроцессором, отставала и с чипами RISC (с сокращенным набором команд) и снова наверстывала. Разумеется, есть на счету Intel и существенные инновации – мы отнюдь не утверждаем, будто компания пренебрегала инновациями, но собранные за длительный период данные показывают, что в критические моменты Intel проявляла меньше склонности к революционным прорывам, чем кажется со стороны{85}. И не мы первые сделали это открытие. В книге «Воля и ви́дение» Джерард Теллис и Питер Голдер провели систематическое исследование связи между долгосрочным господством на рынке и новаторством[23]. Они рассмотрели 66 крупных секторов рынка, от производства жевательной резинки до интернета, и обнаружили, что лишь 9 % компаний-пионеров оказываются в итоге победителями на рынке. Безопасную бритву изобрели не в Gillette, а в Star, мгновенные фотографии первым стала делать не Polaroid, а Dubroni, крупноформатные таблицы впервые появились не у Microsoft, а у VisiCorp, книги онлайн Amazon стала продавать отнюдь не первой, как не первой AOL предложила онлайн-услуги. Теллис и Голдер также выяснили, что 64 % пионеров потерпели полный крах. Революционные инновации – великое благо для общества, однако – и так случается часто – они могут оказаться губительными для самого новатора!{86}

Мы представили себе, как сообщаем об этих открытиях кое-кому из лидеров-десятикратников – как бы они удивились, даже разгневались. Мы так и видели перед собой Билла Гейтса, который всегда утверждал, что для первых тридцати лет преуспевания главным фактором были инновации. Вот бы он прикрикнул на нас: «Ничего глупее я в жизни своей не слышал!»

Действительно, если бы мы заявили, что инновации вредны для компаний, нас бы справедливо сочли дураками. Но мы утверждаем вовсе не это, мы отнюдь не принижаем значение инноваций. Среди изученных нами компаний нет ни одной, которая не вкладывалась бы в инновации. Просто выяснилось, что наши победители вкладывались в инновации не так усердно, как мы предполагали, они не опережали в этом смысле свою отрасль и компании, выбранные для сравнения. Они изобретали достаточно для успеха, но не были самыми новаторскими.

Мы пришли к выводу, что в каждой отрасли есть свой «уровень инноваций», которому необходимо соответствовать, чтобы участвовать в игре. В некоторых отраслях, например в сфере авиаперевозок, пороговый уровень инноваций достаточно низкий, а в других, в той же биотехнологии, он значительно выше. Если компания не достигает этого порогового уровня, то она обречена на поражение, но – вот что нас поразило – как только пороговое значение достигнуто, особенно в зоне высокой турбулентности, уже не обязательно быть «бо́льшим новатором», чем другие.

Так мы столкнулись с увлекательной загадкой: почему, вопреки широко распространенному мнению, инновации оказались вовсе не главным фактором, систематически обеспечивающим нашим победителям торжество над контрольной группой. Короче говоря, едва компания преодолевает пороговое значение инноваций, достигает того уровня, который необходим для выживания и развития в конкретной отрасли, ей требуется уже совокупность факторов, чтобы войти в группу 10×, – и на первом месте среди этих факторов мы назовем верное соотношение креативности и дисциплины.

Пороговый уровень инноваций

Креативность и дисциплина. В 1970 году небольшая компания Advanced Memory Systems преодолела барьер, создав первый 1000-битный чип, и выпустила на рынок отлично выполненный продукт, на несколько месяцев опередив конкурента, тогда еще тоже небольшую компанию под названием Intel. Такое вступление может не привлечь внимания читателя, но подумайте: на первом этапе развития отрасли, в разгар технологической революции и напряженной борьбы за первенство в новом секторе, отстать на несколько месяцев – все равно что прийти «всего» на минуту позже в забеге на милю, где засчитывается лишь результат менее четырех минут. Под конец 1970 года Intel сократила отставание, выпустив свой чип 1103, но в спешке нажила немало проблем. Главное же – у ее чипа случался сбой: из-за избыточного поверхностного заряда данные сами собой стирались. Для начала только что созданная компания проиграла гонку, а потом выпустила чип памяти, склонный при неблагоприятных обстоятельствах терять память! Инженеры Intel работали пятьдесят, шестьдесят, семьдесят часов в неделю на протяжении восьми месяцев, пока не разобрались с проблемой. «Тут был сумасшедший дом, – вспоминал в 1973 году Энд Гроув. – Мне снились кошмары, буквально. Я просыпался среди ночи, заново переживая наши споры и ссоры»{87}.

Но всему вопреки Intel нагнала Advanced Memory Systems, обогнала, а потом и уничтожила. «Наш дизайн был лучше, но на рынке мы проиграли, – пояснял глава Advanced Memory Systems. – Intel нас попросту сделала». К 1973 году Intel 1103 стал мировым бестселлером, все крупные производители компьютеров использовали именно его{88}.