Блеск и нищета информационных технологий. Почему ИТ не являются конкурентным преимуществом - Николас Карр

Универсальная ИТ-инфраструктура способствует гомогенизации бизнес-процессов и организаций. Она может подтолкнуть неосторожных предпринимателей к созданию таких партнерств, заключению таких аутсорсинговых контрактов и развитию такой специализации, которые лишат их возможности получать преимущества и в долгосрочной перспективе негативно повлияют на прибыльность. Мудрый руководитель не поддастся соблазну - он будет сопротивляться ему. Как всегда, для руководителей компаний самое худшее - это плыть по течению.

Теоретики стратегии бизнеса давно разделились на два лагеря. Представители классической, или «отраслевой» школы считают, что успешная реализация стратегии зависит от понимания экономической и конкурентной структуры отрасли. Задача руководителя компании заключается в том, чтобы позиционировать компанию таким образом, чтобы она могла получить максимально возможную долю отраслевой прибыли. «Классики» полагают, что разработка стратегии должна начинаться со «взгляда со стороны». Представители другого лагеря придерживаются «ресурсного» подхода к разработке стратегии. Они считают, что стратегия должна обусловливаться не внешними, а внутренними факторами, то есть основываться на уникальных ресурсах и потенциальных возможностях компании. Задача руководства при таком подходе заключается в том, чтобы определить, что предприятие может делать лучше всего, а затем превратить эту «ключевую компетентность» в конкурентное преимущество. Выбор стратегии начинается со «взгляда внутрь».

Наиболее успешные руководители бизнеса, естественно, не обращают внимания на эти академические рассуждения. Они интуитивно понимают, что успешная стратегия требует как завоевания выгодной позиции в отрасли, так и использования уникальных внутренних возможностей. Иными словами, они знают, что успех бизнеса зависит от умения постоянно и последовательно учитывать как внешние, так и внутренние факторы. Развитие ИТ-инфраструктуры при всех его негативных последствиях для конкурентного преимущества все в большей степени требует такого двойственного подхода. Оно требует, чтобы менеджеры рассматривали конкурентное преимущество одновременно и как цель, и как средство. Кроме того, оно требует защиты целостности компании как самостоятельного бизнеса, даже если появление компьютерных сетей позволяет более тесно сотрудничать с другими компаниями. Маневренность должна уравновешиваться стабильностью, а открытость - осмотрительностью. Те руководители компаний, которые учатся использовать «бифокальное зрение», сохраняя способность активно действовать, создадут великие и долговечные компании XXI века.

6 Глава

Как сэкономить кучу денег:

новые требования к управлению инвестициями в ИТ

Летом 1997 года железнодорожная система США «сломалась». Пока две недавно слившиеся компании - Union Pacific и Southern Pacific - тщетно пытались объединить свои операции, их обширная железнодорожная сеть встала, и огромное количество грузов было доставлено с опозданием, отправлено по неверному адресу или потеряно. 31 октября в ситуацию вмешалось федеральное правительство. Ситуация, сложившаяся в области транспорта на большей части территории страны, была объявлена чрезвычайной. Особенно тяжелый удар был нанесен по промышленным и сельскохозяйственным предприятиям Техаса: многие из них полностью обслуживались линиями Union Pacific. Так, к началу 1998 года объем продукции цементного завода в Техасе (американского отделения крупного мексиканского производителя Cemex), перевозимой по железной дороге, сократился на 50%. В результате компания ежемесячно теряла сотни тысяч долларов. По имеющимся оценкам, химические компании северного побережья Мексиканского залива понесли ущерб в размере $0,5 млрд из-за дополнительных расходов, связанных с сокращением производства и переходом на использование более дорогих видов транспорта122.

Спустя три года в сходной ситуации оказались многие калифорнийские компании. На этот раз виновниками оказались не железные дороги, а энергосистемы. Когда ошибки в управлении и необоснованное повышение тарифов создали дефицит электроэнергии в штате, цены стремительно выросли, и для снижения уровня потребления электроэнергии энергетики были вынуждены прибегнуть к веерным отключениям. Перебои с энергоснабжением обошлись калифорнийским компаниям в сотни миллионов долларов, в результате чего некоторые производители были вынуждены полностью прекратить работу. Руководитель компании Intel Крейг Баррет (Craig Barrett) по этому поводу сказал, что деловое сообщество глубоко разочаровано. Он назвал Калифорнию «страной третьего мира» и пригрозил прекращением строительства новых заводов на территории штата123.

Компании, пострадавшие от этих двух «стихийных бедствий», были ошеломлены. Воспринимая железнодорожный транспорт и электроснабжение как нечто само особой разумеющееся, они не предусмотрели план действий в аварийной ситуации. В результате они оказались в своеобразном плену у технологической инфраструктуры, от которой зависела их деятельность, но которую они не могли контролировать. Опыт этих компаний позволяет сделать, пожалуй, важнейший вывод об управлении и модели развития инфраструктурных технологий. Когда ресурс становится необходимым для конкуренции, но несущественным с точки зрения стратегии, связанные с ним скрытые риски перевешивают создаваемые им преимущества. Сегодня ни одна компания не строит свою стратегию бизнеса на таких факторах, как железнодорожное сообщение или электроэнергия, однако перебои в поставке этих ресурсов или резкий скачок цен на них могут иметь катастрофические последствия.

К счастью, риски, связанные с инфраструктурными технологиями, сокращаются по мере того, как эти технологии становятся более зрелыми, надежными и устойчивыми. Перебои в железнодорожном сообщении и подаче электроэнергии, которые когда-то были обычными, в развитых странах стали редкостью (хотя опыт Северной Америки и Италии 2003 года показывает, насколько опасно принимать существующую инфраструктуру как должное). Однако на более ранних стадиях развития - прежде всего в процессе их разработки и сразу же после их создания - инфраструктурные технологии сопряжены с серьезными деловыми рисками. Это нетрудно объяснить. Когда становится ясно, что складывается новая инфраструктура бизнеса, компании осуществляют массированные инвестиции в базовую технологию, внедряя ее во многие аспекты своей деятельности и часто внося значительные изменения в свои процессы и организационную структуру. У них по сути нет выбора. Для большинства предприятий адаптация к новой инфраструктуре является конкурентной необходимостью. Однако новые технологии нестабильны и не испытаны. Сбои могут внести существенный беспорядок в работу компании. Кроме того, руководители компаний относительно мало знают о новых технологиях и плохо умеют их использовать. Отсутствуют эффективные методы оценки инвестиций и управления инфраструктурными активами. В результате руководители часто принимают неправильные решения, связанные с приобретением и использованием технологий. Иными словами, компании вынуждены внедрять новый важнейший бизнес-ресурс, еще не научившись эффективно управлять им.

Это относится и к информационным технологиям. Хотя экономика в целом весьма успешно осваивает ИТ, на уровне отдельных компаний наблюдается несколько иная картина. Поскольку компании устанавливали системы в период распространения ИТ, они совершили много ошибок. Некоторые из этих просчетов получили широкую известность124.

После того как компания Oxford Health Plans объявила о том, что трудности с ПО привели к многочисленным ошибкам при составлении счетов и обработке заявок, ее рыночная капитализация за один день упала на $3 млрд. Потери компании Nike, вызванные трудностями в установке программного обеспечения для системы снабжения и распределения, составили $400 млн. Задержки в запуске новой системы обработки заказов компании Snap-on (занимающейся производством инструментов), привели к падению доходов на 40%. Неудачное внедрение системы управления ресурсами предприятия привело компанию FoxMeyer Drug к банкротству. Ошибки в учете товарных запасов, допущенные новой логистической системой стоимостью $9 млн, принятой на вооружение компанией W. W. Grainger, привели к падению прибыли на $23 млн. Компания Cigna потеряла 6% своих медицинских страховок в результате неудачной установки системы управления взаимоотношениями с клиентами. Хваленая система прогнозирования в режиме реального времени компании Cisco System не смогла предсказать надвигающееся падение спроса на сетевое оборудование, что привело к списанию товарных запасов на сумму $2,5 млрд и увольнению 8,5 тыс. рабочих. Даже операционные затруднения, возникшие после слияния Southern Pacific и Union Pacific, объясняются главным образом неспособностью компаний наладить скоординированную работу ИТ-систем.