Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя? - Джули Чжо
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Вы только что назначили своего подчиненного руководить новым трудным проектом
Поскольку ставки в этом проекте очень высоки, вы предпочитаете самолично следить за ситуацией. Если вы будете часто вмешиваться, требовать отчета или лезть с непрошеным фидбэком, тогда ваш подчиненный решит, что вы не доверяете ему, и будет постоянно опасаться, не подглядываете ли вы из-за угла.
В то же время вы не хотите ждать целый месяц, чтобы оценить его работу. Если подчиненный движется не в том направлении, вы хотели бы обнаружить это раньше, а не позже.
И вот здесь выражение ваших ожиданий поможет решить обе проблемы. В самом начале работы над проектом объясните своему подчиненному, каким образом вы планируете держать руку на пульсе. Ясно дайте ему понять, что вы хотите получать отчеты о ходе работы дважды в неделю и вместе обсуждать возникающие проблемы. Скажите ему, какие решения вы намереваетесь принимать сами, а какие – должен принимать он.
Те менеджеры, которые являются как гром среди ясного неба и выдвигают все новые и новые требования, могут вызывать чувство обиды у подчиненных. Те менеджеры, которые стараются изначально показать, что именно их волнует и как именно они намерены участвовать в проектах, редко сталкиваются с такого рода напряжением в отношениях.
Ваша команда должна достичь поставленной цели к определенному месяцу
Предположим, ваша команда в июне узнает, что успеть к октябрю почти нереально. Вы предпочтете, чтобы они сообщили вам об этом незадолго до ожидаемой даты или прямо сейчас?
Я не знаю ни одного менеджера, который предпочел бы узнать о проблеме позже. В таком случае очень много работы было бы растрачено вхолостую: потрачены деньги на маркетинг, пришлось бы пересматривать все планы, связанные с пиаром, утратили бы всякий смысл прогнозы продаж. Кроме того, вы бы день и ночь гадали, почему все-таки ваши подчиненные не сообщили об этом раньше: это некомпетентность или злой умысел?
Если же вас проинформировали в июне, тогда у вас на вооружении больше вариантов. Вы можете принять решение бросить больше людей на проект или сократить предполагаемые издержки, чтобы успеть к октябрю. Вы также можете согласиться на отсрочку и сообщить всем о новой дате выпуска продукта.
И все-таки может возникнуть ситуация, когда члены вашей команды так и не решатся сказать вам прямо: «Мы не думаем, что сможем достичь цели к октябрю». Может быть, они верят, что ситуация еще изменится, или боятся навлечь на себя неприятности. Заранее определяя ожидания (вы предпочли бы как можно скорее узнавать любые плохие новости в отношении даты окончания проекта), вы тем самым гарантируете, что подчиненные могут без риска для себя говорить о проблемах даже на ранних стадиях проекта.
Однако все мы люди, и ошибки случаются, и проекты в сроки не укладываются. Это нормально. Тогда важно переопределить ожидания как можно скорее, чтобы, упав, быстрее подняться. Этим вы продемонстрируете свою зрелость и заботу о подчиненных.
Когда же вы оказываетесь в состоянии глубокого разочарования или разочаровываете кого-то, спросите себя: «Что я упустил с точки зрения установки ожиданий и как я мог бы в будущем делать это лучше?»
Фидбэк имеет смысл только тогда, когда он улучшает ситуацию
Один из моих подчиненных – назовем его Джордж – любил много говорить. Во время презентации из-за его многословия сотрудники теряли нить выступления и просто переставали слушать его, дальше он выступал перед пустыми лицами. Если я просила его дать мне короткий отчет в две строчки о том, как идут дела, он меньше, чем пятью минутами объяснений ограничиться не мог. Я видела, что из-за этого люди не очень-то слушают его, и поэтому однажды решила поговорить с ним об этом. Джордж воспринял мою критику хорошо, и после разговора я от всего сердца пожелала ему успеха. Ай да я! Благодаря удачному фидбэку я сделала доброе и полезное дело и выполнила свой менеджерский долг.
Несколько недель спустя, когда Джордж проводил следующую презентацию, произошло то же самое: он так углублялся в детали, что уже через тридцать минут слушатели переставали что-либо понимать. Я была изумлена: разве не об этом мы с ним говорили?
При встрече я спросила, почему он не потрудился над тем, чтобы упростить свою презентацию. Он нахмурился: «Но я трудился». Затем показал мне, что включил в презентацию оглавление, изменил порядок частей…
Тогда я поняла, что проблема не в нем: Джордж как раз услышал мой фидбэк. Дело заключалось в том, что он не видел, что было такого сложного в его манере объяснять. Поскольку проблемы он не видел, он не мог ее исправить.
Я посчитала, что свое дело сделала, указав на проблему. Но наш разговор ни к чему хорошему не привел. Признаком хорошего коуча является то, что другие люди становятся лучше под его руководством. Вы хотите, чтобы ваши подчиненные достигали большего, мечтали о более высоких целях и с успехом преодолевали проблемы, возникающие у них на пути. Вопрос, который должен постоянно волновать ваш ум, заключается в следующем: «Мой фидбэк приводит к тем изменениям, на которые я надеюсь?»
Давайте подробнее рассмотрим различные аспекты обратной связи.
Я использую фидбэк достаточно часто?
Я перечитала тысячи отзывов подчиненных об их менеджерах, и самый распространенный ответ на вопрос, как менеджер мог бы эффективнее помогать сотруднику, звучит очень просто: «Чаще использовать фидбэк».
Прежде чем углубляться в детали, как это делать, нужно для начала просто давать фидбэк чаще и напоминать себе о том, что, возможно, вы делаете это недостаточно часто.
Каждый раз, когда вы видите кого-нибудь из своих подчиненных в действии – занимается ли он своим проектом, ведет ли переговоры с клиентом, заключает ли сделку, выступает ли на совещании, – подумайте, что полезного вы могли бы ему сказать. Стремитесь к тому, чтобы ваш отзыв был как минимум на 50 % позитивным и чтобы подчиненный знал, что именно он делает хорошо: «Вы сделали очень ценное замечание» или «Вы проявили эмпатию в этом диалоге». Если вы слышите что-то хорошее об этом человеке от его коллеги, не забудьте ему это передать. Если у вас есть какие-то замечания, помогающие что-то улучшить, пусть даже в мелочах, дайте ему знать об этом: «Вы очень много выступали на этом совещании, и другим было
