Логистика. Искусство управления цепочками поставок - Гордон Сандер

«Немногим из полководцев удается заручиться уважением и любовью не только солдат на передовой, но и интендантов, – пишет Левин. – Снеллинг всегда восхищался Слимом». Да, в джунглях на передовой оказывались все, и это Слим отлично понимал. В 14-й армии сражаться умел каждый – даже штабисты. Это очень пригодилось в начале 1944 года, когда во время араканской кампании японцы напали на штаб-квартиру англичан в Синзвее и получили суровый отпор. Слим был из тех немногих командиров, кто умел мыслить логистически. На полях сражений Ближнего Востока и Юго-Восточной Азии, где действовали законы не логистики количества, а логистики обычной, командир и должен был быть таким. Японцев в Бирме удалось победить именно благодаря логистике и тщательному планированию. Фельдмаршал Арчибальд Уэвелл писал: «Чем больше я узнаю, что такое война, тем больше убеждаюсь в значении администрирования – того, что американцы называют логистикой».

Глава 4

Солдат как потребитель

Хорошая логистика – залог успеха в бою.

Офицеры американской армии и их товарищи по оружию, занимавшиеся во время Второй мировой логистикой, после ее окончания вернулись к гражданской жизни, и оказалось, что их умение рассылать нужные грузы в нужные места дорогого стоит не только для Пентагона, но и для всей экономики Соединенных Штатов.

Среди лучших из тех, кто остался при военном ведомстве и поднялся до вершин в своем деле, был наш друг капитан Джозеф Хейзер. Он сыграл существенную роль в следующих двух войнах, которые Соединенные Штаты вели за океаном, а затем работал в Верховном штабе экспедиционных сил союзников.

Вернувшись после войны в Вашингтон, Хейзер выполнял ряд заданий, связанных с кадровыми перестановками. К 1950 году талантливый плановик был представлен к званию генерал-лейтенанта. Затем началась война с Кореей, и Хейзер снова отправился на фронт, на сей раз в качестве офицера по артиллерийско-техническому и вещевому снабжению 7-й дивизии. Хейзер вспоминает в своих мемуарах «Как обеспечить солдата» о своем участии в разразившихся по обе стороны 38-й параллели боях: американцы совместно с силами ООН сражались с северокорейскими агрессорами и их союзниками китайцами.

Хейзер отмечает одну любопытную деталь: неприязни между солдатами тыла и передовой, вопреки обыкновению, почти не наблюдалось, в частности, потому, что тыл и передовая находились гораздо ближе друг к другу, чем во время Второй мировой.

Однако, когда он заступил на эту должность, организация снабжения оставляла желать лучшего.

В качестве примера он приводит историю одного растерянного солдатика, который, «проведя 18 часов за рулем, прибыл из боевой части за антифризом. Сержант из службы снабжения отказывался выдать требуемое только потому, что заявка была неправильно оформлена. Я пришел в бешенство.

– Вы соображаете, что творите? – накинулся я на сержанта. – Отныне здесь существует только одно правило: наше дело – снабжать солдат; снабжение частей 7-й дивизии – наша единственная задача [курсив мой. – Д. Ш.]».

Хейзер отлично понимал главный принцип военной и деловой логистики: он знал своего потребителя, в данном случае – боевые подразделения 7-й дивизии.

В истории современной логистики, или управлении цепочками поставок, как теперь принято говорить, он является ключевой фигурой, поскольку был первым военным логистом, заговорившим об области своей деятельности как о сфере обслуживания.

Для Хейзера обслуживать потребителей – значит быть к ним как можно ближе. Он вспоминает: «Однажды наша часть находилась в 180 милях от боевых подразделений. Мы должны были их снабжать, и я понял, что нам надо продвигаться вперед». И когда командир дивизии генерал Клод Фиренбау, полагавший, что часть Хейзера находится далеко от фронта, приказал выдвинуться, Хейзер радостно отрапортовал: «Сэр, части снабжения сейчас на 5 миль впереди вашего командного пункта!»

«Вот чего нам не хватало, – заметил генерал. – Если вы все будете такими же расторопными, как Хейзер, – сказал Фиренбау своим подчиненным, – наша дивизия прославится».

И дивизия, а вместе с ней 707-е подразделение артиллерийско-технического и вещевого снабжения действительно снискали славу.

Несмотря на неудачный исход войны с Кореей, в результате которой обе стороны отошли практически на те же позиции, которые занимали до нашествия коммунистов, Хейзер гордился своей службой на Востоке. «Должен сказать, что с этого момента [когда командующий похвалил его и его часть] начался лучший период в истории 707-го подразделения. Все действовали слаженно и четко, и мы самым замечательным образом снабжали боевые позиции».

С благословения Фиренбау Хейзер разработал множество приемов, которые помогали ему поставлять клиентам (то есть частям 7-й дивизии) необходимые боеприпасы в нужное время. Хейзер придумал следующее: за каждое боевое подразделение отвечала своя команда логистов. «Они занимались материальным обеспечением и боевой техникой, а также следили за поставкой всего необходимого. Таким образом, солдаты перестали тратить время на поездки в тыл».

Кроме того, эти команды информировали Хейзера о том, что происходило с каналами поставок, за которые он отвечал. Ветеран логистики накопил огромный опыт, на основании которого вывел еще один закон управления цепочками поставок: знание – сила.

Спустя 40 лет младший коллега Хейзера, Гас Пагонис, разработал схожие приемы, когда был главным логистом американской армии во время Войны в Заливе. Своих логистов, следивших за обеспечением, он называл «охотниками за привидениями» – по названию фильма 1984 года. Почему? Да потому, что их задача состояла в том, чтобы докладывать, что имеется в наличии, а чего нет, то есть следить за процессом потребления, отслеживать все материальные ресурсы, которые исчезают и становятся призраками.

Хейзер, не умевший столь образно выражаться, своих уполномоченных никаким особым словом не называл. Однако занимались они примерно тем же.

Недавно я брал у Пагониса интервью. В своей книге «Двигая горы» он клятвенно уверяет, что о разработках Хейзера ничего не знал и сам до всего додумался.

Я ему верю.

Как показывает опыт и Хейзера, и Пагониса, когда за дело отвечают такие изобретательные логисты, они могут найти одно и то же решение проблемы. В нашем случае – это создание команд логистов, собирающих информацию об имеющихся ресурсах, то есть «охотников за привидениями».