Социальная психология - Стивен Нейберг

Члены индивидуалистических обществ вступают в несколько групп сразу и по другим причинам. Как правило, индивидуалистические общества богаче, более развиты и часто более урбанистичны, чем коллективистские общества. С учетом этих факторов людям легче примыкать к ряду групп одновременно (Meister, 1979; Stinchcombe, 1965). Городская жизнь сталкивает в одном и том же месте многих незнакомых людей, которые способны работать вместе для достижения общих целей. Кроме того, на членов обществ с высокоразвитой грамотностью воздействуют и связи с другими странами – через газеты, журналы, доски объявлений и Интернет. Представители менее развитых обществ могут узнать о потенциально полезных группах только посредством личных контактов, телевидения, радио или благодаря другим людям.

(В) Когда группы наиболее продуктивны?

Каковы характеристики эффективных групп? Существуют ли личностные особенности, делающие одних членов группы более ценными, чем другие? Являются ли группы, члены которых похожи друг на друга, более продуктивными, нежели группы, члены которых имеют разное прошлое и обладают различным опытом и навыками?

Ответы на эти и подобные вопросы практически всегда одни и те же: все зависит от обстоятельств, а также от типа задачи, которую группа надеется решить (Davis, 1973; Hackman & Morris, 1975; Holland, 1985; McGrath, 1984; Steiner, 1972). Для тех или иных задач необходимы различные навыки. Чтобы вытащить автобус из кювета, нужно обладать одними умениями, а чтобы поддерживать безопасность страны – другими. В этом разделе мы рассмотрим, каким образом характеристики группы соотносятся с требованиями задачи, определяя продуктивность группы.

Защита окружающей среды. Некоторые проблемы и задачи настолько глобальны и объемны, что успеха можно добиться только при координации усилий большого числа людей. Миллионы во всем мире считают, что такой задачей является защита экологии Земли, и они вместе создали тысячи групп, которые занимаются уборкой парков и очисткой рек, препятствуют вырубке лесов, стремятся сократить выбросы выхлопных газов и заводских отходов и призывают мир к вторичной переработке мусора.

Кто обязательно должен быть в группе? Подбор правильных людей на конкретную должность – это трудная задача, с которой сталкиваются все руководители, начиная с тех, кто работает в ведущих государственных организациях и компаниях из списка Fortune 500, и заканчивая теми, кто трудится в ресторанах быстрого питания: какие люди смогут эффективно работать вместе и с какой задачей они справятся лучше всего? Роберт Хоган и его коллеги (Driskell, Hogan & Salas, 1987; Hogan et al., 1989) разработали план для изучения этого вопроса. Они выдвинули предположение о том, какие люди лучше всего подходят для той или иной работы, классифицировав задания в соответствии с навыками, требуемыми для их успешного выполнения, а работников – в зависимости от их основных личностных характеристик. Например, осторожные и уступчивые члены команды должны хорошо решать повседневные, рутинные задачи, в частности заниматься бухгалтерским учетом, но будут плохо справляться с творческой работой, где ценными являются такие черты, как оригинальность, нонконформизм и готовность идти на риск. Напротив, команда, состоящая из людей, обладающих отличными социальными навыками, будет особенно эффективно выполнять такие задачи, как обучение, но покажет плохие результаты при осуществлении традиционной работы, при которой их желание общаться будет идти вразрез с необходимостью внимательно следить за деталями и соблюдением процедуры.

Точно так же большинству команд по решению проблем потребуется по крайней мере один ориентированный на результат и энергичный человек (иначе команда вообще не будет работать), один человек, который отличается воображением и любопытством (иначе команда не придумает никаких хороших идей), и один приятный в общении и толерантный человек (иначе члены команды не смогут поладить друг с другом) (Morrison, 1993). Командам, в которых слишком много общительных людей, часто трудно сфокусироваться на решении задачи, а в командах, где таких людей мало, нет атмосферы взаимопонимания, необходимой для генерирования новых идей (Barry & Stewart, 1997). В целом, можно сделать следующий вывод: в наиболее продуктивных группах люди, как правило, дополняют друг друга и их личностные характеристики точно соответствуют требованиям задач (Bell, 2007).

Насколько важно разнообразие? Рассмотрим две баскетбольные команды, состоящие из мужчин, рост которых в среднем равен 6 футам и 8 дюймам. В команде А все пять игроков ростом 6 футов 8 дюймов, что делает эту команду однородной по высоте. В команде Б рост одного из игроков – 7 футов 1 дюйм, второго – 6 футов 10 дюймов, третьего – 6 футов 9 дюймов, четвертого – 6 футов 6 дюймов и пятого – 6 футов 2 дюйма; эта команда отличается разнообразием по высоте игроков, или является гетерогенной по высоте. При прочих равных условиях какую команду вы предпочли бы тренировать?

Мы подозреваем, что вы выбрали бы команду Б, поскольку большее разнообразие по высоте позволит вам легче подобрать игроков для выполнения различных функций на каждой баскетбольной позиции – найти подходящего человека для решения определенной задачи. Гетерогенной команде Б проще удовлетворить различные потребности игры в баскетбол. На самом деле разнообразие команды имеет ценность не только в спорте (Widmeyer, 1990). Разнородные группы также могут обладать важными преимуществами по сравнению с однородными группами и в других областях (например, Horwitz & Horwitz, 2007; Levine & Moreland, 1998; Schulz-Hardt et al., 2002; van Knippenberg & Schippers, 2007).

Преимущества группового разнообразия, как и преимущества различных типов личности, в значительной степени зависят от задачи (Laughlin, 1980; Steiner, 1972). Гетерогенность группы полезна при решении задач, в которых для нахождения правильного ответа группа нуждается только в одном человеке. В более общем плане разнородные группы лучше всего справляются с задачами, требующими новых решений, гибкости и быстрого приспособления к меняющимся условиям (например, Nemeth, 1992). Так, ученые, чья работа требует инноваций и творчества, справляются с ней лучше, если в их команду входят специалисты из различных областей науки (Pelz, 1956). Точно так же управленческие команды, члены которых обладают различным образованием и опытом, подходят к решению задач более творчески (Bantel & Jackson, 1989; Wiersema & Bantel, 1992).

Это не означает, что разнообразие не имеет никаких минусов. Разнообразие в опыте часто может негативно сказываться на продуктивности выполнения заданий, с которыми группа могла бы справиться успешно, если бы каждый из ее членов играл свою роль. Кроме того, для рабочих команд, состоящих из людей самых разных типов, с различными ценностями и опытом, часто характерна высокая текучесть кадров (Cohen & Bailey, 1997; McCain et al., 1983), и общение в таких группах, как правило, является более формальным и редким (Zenger & Lawrence, 1989). Поэтому следует тщательно взвешивать все преимущества и недостатки разнородных групп.

Культурное многообразие и результативность работы группы. Проблема неоднородности групп остро стоит перед сегодняшними американскими работодателями, поскольку с каждым годом команды становятся все более разнообразными по демографическим характеристикам. В 2008 году 47 % американских работников были женщинами и около 30 % являлись представителями этнических меньшинств (по данным Департамента труда США, 2009). Кроме того, этнические меньшинства обеспечивают большую часть прироста соискателей. Учитывая тот факт, что в настоящее время предприятия, как правило, работают в глобальном масштабе и отличаются большим культурным многообразием, очень важно понимать, каким образом оно влияет на результативность бизнеса.

Как и в случае с другими характеристиками, культурное разнообразие может иметь свои преимущества и недостатки, которые сказываются на продуктивности группы (например, van Knippenberg, De Dreu & Homan, 2004). В том, что касается плюсов, исследования показывают, что белые студенты более тщательно размышляют об актуальных расовых проблемах и социальной политике, если считают, что им придется работать в группах с расовой неоднородностью (Antonio et al., 2004; Sommers, Warp & Mahoney, 2008). Кроме того, группы, которые отличаются культурной гетерогенностью, генерируют больше идей для решения проблем, особенно если те связаны с многообразием культур (McLeod & Lobel, 1992).

Однако, как мы видели ранее, разнообразие имеет и свои недостатки. Они могут быть особенно значительными, если неоднородность групп носит расовый или этнический характер. Как правило, люди предвзято относятся к представителям других расовых и этнических групп и зачастую плохо понимают их. В результате на рабочих местах с расовой и этнической неоднородностью чаще возникают проблемы с коммуникацией и наблюдается отсутствие сплоченности. Наряду с этим сотрудники, работающие в культурно неоднородных группах, в меньшей степени преданы компании, нередко пропускают работу или меняют ее. Таким образом, негативные черты этнического и расового разнообразия сотрудников могут быть весьма существенными, перевешивая его преимущества (Maznevski, 1994; Milliken & Martins, 1996; Pelled, 1996).