Японский менеджмент. Прошлое, настоящее и будущее - Ингиу Оу

В контексте технологической комплементарности (куа) организационное равновесие достигается, когда прибыль компании увеличивается за счет сотрудничества различных групп в организации. «Белые воротнички» не являются исключением из этого правила, и рабочие группы в офисах также состоят из универсалов, как и их коллеги «синие воротнички». Это означает, что японские корпорации решают проблемы неопределенности внешней среды не менее смело, чем технологические проблемы в рабочей группе.

Неопределенность среды, угрожающая всей организации, заставляет налаживать сотрудничество между рабочими группами с одной стороны и членами кейрецу с другой. Японское корпоративное управление решает эту проблему, используя систему главных банков, которые являются важнейшим организационным механизмом, выполняющим две функции – мониторинг (наблюдение) и координацию. Они играют роль координатора в рамках президентского совета (шачокай). Внешний мониторинг, осуществляемый главными банками, поддерживается за счет соединенного директорства, очень популярного способа кадрового обеспечения и контроля в японских кейрецу. Кроме того, перезалог, требуемый главным банком от всех фирм – членов кейрецу, которые хотят занять деньги под разработку, является способом укрепления роли наблюдателя за главным банком. Координирование, проводящееся главными банками, включает в себя несколько функций: стабилизацию акционерной собственности (защиту фирм от недружественного поглощения), вступление и исключение фирм из состава кейрецу, решение о предоставлении или непредоставлении членам кейрецу инвестиций под бизнес-планы.

Роль главных банков в корпоративном управлении поддерживается благодаря связям с другими внешними институтами, такими как правительство и другие группы кейрецу. Государственные банки помогают главным банкам путем кредитования, т. е. системы ставок рефинансирования. Они проводят регулярный аудит и являются внешними наблюдателями по отношению к главным банкам. Другие правительственные агентства, такие как Министерство внешней торговли и промышленности, также выполняют управленческие роли, разрабатывая общие инвестиционные планы и осуществляя административное руководство.

Таблица 4.3 Сравнение технологической и институциональной комплементарности

Технологическая и институциональная комплементарность в рамках японского корпоративного управления позволяет существенно увеличить прибыль за счет получения крупной рыночной доли. Гибкая организация труда, который оплачивается не очень высоко, позволяет достигнуть феноменального уровня производительности и экономичности. Эволюция корпоративного управления явилась результатом послевоенных реформ и изобретательности японцев. Кейрецу сумели отделить себя от довоенных институтов с помощью корпоративного управления, обеспечивающего технологическую и институциональную комплементарность.

Означает ли это, что капиталисты как отдельные личности потеряли свое значение в Японии? Не отказалась ли Япония от них и их «агентов»? Вопрос о роли японских топ-менеджеров является важным для всего послевоенного японского корпоративного сообщества, в котором весь топ-менеджмент считается сильным и влиятельным.

Японский капитализм и корпоративное управление. Роль торишимари якукай

Капитализм в послевоенной Японии столкнулся с серьезными трудностями, которые угрожали его существованию. Одна из проблем была связана с тем, что довоенные капиталисты были устранены с рынка, о чем рассказывалось в предыдущих главах. Исчезновение владельцев корпораций диктовало необходимость формирования новых групп, которые могли бы возглавить бизнес. Однако сделать это было довольно трудно.

Президентские советы (торишимари якукай – torishimari yakukai), представлявшие прямую противоположность советам директоров западных компаний, создавались для того, чтобы контролировать кейрецу, хотя члены этих советов не были владельцами фирм. Это было необычно для капиталистической практики, поскольку нанятые менеджеры должны были одновременно исполнять роли владельцев и руководителей. Тем не менее японские топ-менеджеры успешно справились с обеими ролями. Технологическая комплементарность (куа) собственников ограничивала эгоизм менеджеров в части максимизации вознаграждений. Статистические данные, помещенные в табл. 4.4, показывают, что японские менеджеры зарабатывают значительно меньше своих американских коллег, за которыми следят акционеры. Японские менеджеры направляют свои усилия не столько на увеличение зарплат, сколько на расширение бизнеса. Технологическая комплементарность наемных менеджеров не позволяла вести войну за вознаграждение против мнимых собственников в союзе с «белыми и синими воротничками». Вместо этого они стремились сгладить конфликты между трудом и управлением, чтобы повысить производительность. Эти наемные менеджеры, которые действовали в кейрецу так же, и как собственники обеспечили самый низкий в развитых странах уровень выступлений трудящихся.

Таблица 4.4 Зарплаты главных исполнительных директоров и абсентеизм работников

Источники: Graef Crystal. In search of Excess. New York, Norton, 1992; Koji Matsumoto. The Rise of the Japanese Corporate System. London: KPI, 1991.

Каковы стимулы, заставляющие членов президентских советов сохранять лояльность по отношению к корпорации? В чем секрет успеха японских корпораций, управляемых членами президентских советов? Для ответа на эти вопросы необходимы исследования, подробно рассказывать о которых не позволяют ограниченные объемы этой главы. Здесь мы можем кратко представить основные гипотезы. Во-первых, президентский совет позволяет использовать важные стимулы, которые мало актуальны для западных топ-менеджеров. Японские менеджеры не несут ответственность за свои действия перед владельцами компании. Они обладают неограниченной властью, позволяющей им доводить до конца видение будущего организации без учета и согласования с реальными собственниками, чего лишены западные исполнительные директора. Во-вторых, топ-менеджеры назначаются и увольняются членами президентского совета, что заставляет будущего топ-менеджера испытывать глубокое чувство товарищества и сотрудничества по отношению к своим коллегам. В-третьих, выбор на должность топ-менеджеров из числа коллег усиливает сплоченность и способствует тому, что каждый стремится действовать в интересах коллектива, а не акционеров. Это в большей степени, чем повышение профессионализма сотрудников, расширяет возможности работы в командах и кооперации. Хотя указанные стимулы усиливают конкуренцию за получение высокой должности, сотрудники в большей степени, чем их западные коллеги, испытывают необходимость адаптироваться к работе в командах и сохранять единство группы.