Антистресс по-скандинавски. Руководство для тех, кто постоянно хочет в отпуск - Малене Фриис Андерсен
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Основная причина – была задействована только Система 1. Руководитель не всегда выбирает такую модель осознанно. Если он сам уже начал спускаться по лестнице стресса, спокойствие коллектива только сильнее его провоцирует: «Как это, я уже с ног сбился, а они прохлаждаются?!» Важно понять: интенсивный темп не гарантирует продуктивности, а вот высокий уровень продуктивности может значительно увеличить темпы. Загруженность не должна быть контрольным показателем сама по себе – лишь побочным эффектом, который требует проявлять гибкость.
Понимание различий между двумя системами мышления полезно, чтобы понять, какие задачи требуют тщательного анализа, и помочь команде найти для этого время и ресурсы. Это повысит качество работы и принятых решений. Нагревшимся это поможет вернуть мотивацию, расставить приоритеты, увидеть наконец общую картину работы и сделать шаг назад к разогретому состоянию.
Представленный ниже прием позволит персоналу более активно задействовать Систему 2, когда в ней появляется необходимость.
ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИЕМ. ПОМОГАЕМ КОМАНДЕ УБЕДИТЬСЯ В ПРАВИЛЬНОСТИ РЕШЕНИЯ
Цель: помочь сотрудникам задействовать медленное мышление и справиться со сложными задачами.
Если сотрудник предлагает какое-то решение, подойдите к предложению аналитически и оцените риски. В этом помогут следующие вопросы:
• Опишите процесс принятия решения. Как вы пришли к нему? Почему вы приняли именно это решение?
• Какие факторы были решающими? Какие условия/факты/стейкхолдеры/параметры сыграли важную роль?
• Какие еще условия/факты/стейкхолдеры/параметры могли повлиять, но вы их не рассмотрели? Как бы выглядело ваше решение, если бы они играли ключевую роль?
• Какие риски сопряжены с вашим решением? Как их можно минимизировать?
• Как бы изменилось ваше предложение, если бы вы уделили ему в два раза больше времени?
Ненадолго нагреться не так опасно, но, если фаза затягивается, руководитель обязан организовать работу отдела так, чтобы баланс между требованиями и ресурсами восстановился. Иначе вы рискуете обострить состояние: сотрудники исчерпают все доступные средства, чтобы справиться с напряжением, и останутся совсем без сил. Можно сократить перерывы, работать сверхурочно, отказаться на время от социальной жизни и принимать звонки и почту в нерабочее время – это временно ослабит нагрузку, но окончательно высосет энергию.
Представьте велосипедиста на крутом подъеме, который выкладывается на полную, чтобы расслабиться на спуске. Нагревшийся сотрудник со временем привыкает постоянно «крутить педали» в горку. Какое-то время он продержится, но на длинную дорогу у него просто не хватит сил.
Необходимо отслеживать продолжительность нагрева в команде и незамедлительно вмешиваться, если он затягивается. Теперь мы рассмотрим, как помочь сотрудникам вернуться в предыдущую фазу.
Как помочь сотруднику в фазе нагрева?
Когда вы заметили, что сотрудник слишком долго (скажем, целый месяц) находится в фазе нагрева, вмешайтесь. Возможно, вы уже обсуждали с ним чрезмерную нагрузку или даже пытались предложить помощь, но получили отказ. Или разговор не состоялся, так как он скрывал от вас истинное положение дел, или вы проглядели симптомы из-за занятости. Как бы то ни было, через некоторое время после появления первых признаков нагрева необходимо настоять на встрече и обсудить сложившуюся ситуацию, ведь вам не безразличны последствия.
Давайте рассмотрим 5 действий, которые помогут сотруднику подняться со ступени нагрева выше по лестнице.
1. Проявите интерес к нагрузке и эмоциональному состоянию коллектива
Пригласите сотрудника на личную беседу и сообщите, что вы в курсе проблемы. Соблюдайте баланс между уважением и настойчивостью: уважайте право сотрудника не осознавать свое состояние (до этого момента), но настойчиво подчеркивайте, что вы обеспокоены его самочувствием. Приведенные ниже вопросы сформулированы таким образом, чтобы направить беседу в нужное русло и обозначить проблему, не нарушая личных границ.
• Как вы себя чувствуете?
• Все ли хорошо на работе?
• Как вы оцениваете свою нагрузку? А по сравнению с прошлым месяцем? (Выберите промежуток времени, в течение которого сотрудник точно находился в фазе разогрева.)
• Что вам больше всего нравится в работе на данный момент? Что кажется сложнее? (Эти вопросы помогут понять, что некоторые задачи слишком сложны, и дать вам возможность решить выявленные проблемы.)
• Работаете ли вы сверхурочно? Как часто вы работаете из дома по вечерам или в выходные? (Эти вопросы позволят поговорить о ценности свободного времени и о том, что ожидается от сотрудников.)
• Могу я чем-нибудь помочь?
2. Расставьте приоритеты
Приоритизация – это ключ к высокой эффективности и профилактике стресса. Постоянно меняющиеся требования и условия задач создают у сотрудников ощущение, что ресурсы часто не соответствуют требованиям. Объясняйте важность расстановки приоритетов и учите коллектив делать это грамотно.
• Поставьте приоритизацию на повестку дня – в личных беседах или на собрании отдела. Расскажите, в чем ее важность и необходимость для работы.
• Будьте честны и открыты в том, что одни задачи не так важны, а другие, наоборот, требуют большего времени и внимания. Приведите жизненные примеры задач с низкой и высокой приоритетностью.
• Помогите нагревшемуся сотруднику: разработайте инструкцию по приоритизации. Каким задачам можно повысить или снизить приоритет и за счет чего? Можно пользоваться приведенной ниже матрицей приоритетов.
• Что делать сотруднику, если он сомневается в решении? Можно ли обращаться по этому поводу к вам?
• Кто несет ответственность за определение приоритетности и отвечает за последствия?
ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИЕМ. МАТРИЦА ПРИОРИТЕТОВ
Эта техника разработана Стивеном Кови, автором бестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей», и широко используется на практике.
Цель: с помощью матрицы приоритетов сотрудники получат четкие и ясные инструкции о том, как расставлять приоритеты.
Материалы: распечатанная или нарисованная от руки матрица (см. ниже), перечень задач каждого члена команды.
Время: 30–60 минут.
Инструкция:
1) Сначала посмотрите на основные обязанности сотрудника и обсудите цель его работы. Разговор об очевидных вещах может показаться довольно странным, но на практике сотрудники обычно ценят такие уточнения и возможность согласовать свои ожидания с вашими. В качестве отправной точки можно использовать должностную инструкцию (если таковая имеется).
2) Далее объясните сотруднику разницу между осями матрицы. Если что-то имеет непосредственное отношение к основной работе сотрудника, то важность этого процесса возрастает. Важными или «первостепенными» задачами считаются те, по выполнению которых сотрудника будут оценивать. Задайте вопрос: «Почему в организации есть эта должность и что она дает компании?» В ответе будут основные приоритеты. Иначе говоря, приоритетность зависит от должности сотрудника – то, что приоритетно для одного, необязательно важно для другого.
3) Теперь расскажите, чем отличаются квадраты, и обратите внимание на
