Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос

Но многие виды работ поистине уникальны. Чем ближе к вершине иерархической пирамиды организации, тем уникальнее позиции. Как писали Натан Беннетт и Стивен Майлс, роль COO – главного операционного директора – определяется в основном относительно CEO – главного исполнительного директора, и в этом отношении два потенциальных COO не могут быть квалифицированы совершенно одинаково{69}. Позиция COO (которую я использую только как наглядный пример), казалось бы, является конкретной, специфичной и легко определяемой. В реальной жизни ее наполнение абсолютно ситуативно. COO может быть исполнителем, «кнутом», агентом изменений, «плохим полицейским» (если CEO играет «хорошего полицейского»), потенциальным наследником и т. д.

Изменчивость позиций

И это не все. Работа руководителей нестабильна. Требования и приоритеты могут быстро меняться при изменении макроэкономических, политических, технологических и конкурентных факторов. Проще говоря, то, что нужно сегодня, завтра будет совершенно бесполезным.

В статье «Наем без увольнений» я привел пример, который в то время был на первых полосах газет: случай Фрэнка Барнабе, который незадолго до этого был нанят в качестве руководителя Telecom Italia. Это был большой недавно приватизированный конгломерат, цены на акции которого постоянно катились вниз, а история его руководства состояла в смене суматохи беспорядком. Тогда Барнабе представлялся лучшим кандидатом на эту позицию: до прихода в Telecom Italia в 1992–1998 гг. он возглавлял трансформацию одной из крупнейших в мире энергетических компаний, ENI, в высокоприбыльный и уважаемый бизнес с котирующимися акциями, несмотря на имевшееся наследие экстремальных менеджерских перемещений. Навыки Барнабе считались настолько подходящими для новой работы, что акции Telecom Italia выросли на 5 % в тот день, когда было объявлено о его назначении, и этот многомиллиардный рост рыночной стоимости компании был основан исключительно на его репутации.

Но через два месяца работа Барнабе полностью изменилась. Telecom Italia стала объектом недружественного поглощения со стороны Olivetti Corporation. В этот момент весь опыт Барнабе по проведению, например, культурных изменений оказался не соответствующим требованиям времени. Чтобы защититься от Olivetti, ему надо было быстро улучшить краткосрочные финансовые показатели, быстро оценить ценность и синергию главных и второстепенных направлений бизнеса и немедленно возвести инвестиционные и организационные преграды, которые могли бы помешать исполнению планов Olivetti по поглощению.

Однако противник оказался могущественным – или Барнабе был недостаточно подвижным. Olivetti успешно завершила сделку, и Барнабе пришлось подать в отставку спустя полгода после назначения, которое сулило успех и ему самому, и возглавленной им организации.

Неосязаемость характеристик

Четко осознавать свои требования – хорошо и важно, но недостаточно для оценки соответствия конкретного кандидата предлагаемой позиции. Компетенции, отличающие одного топ-менеджера от другого, как правило, находятся в зоне «неосязаемого», которую гораздо сложнее оценить, чем такие качества, как общий интеллект или знание конкретной отрасли.

Впервые осознание того, что успешный опыт работы в определенной отрасли недостаточен, пришло ко мне при работе с телекоммуникационной компанией, базировавшейся в США. Она подыскивала CEO для своего филиала в Латинской Америке. Этот филиал был результатом приобретения американской компанией обоих партнеров совместного предприятия – уже давно существовавших местных компаний. Как это часто случается, бывшие CEO двух приобретенных компаний были приглашены в совет директоров совместного предприятия, будучи его крупными акционерами. Совет решил, что новый CEO должен обязательно иметь опыт разработки стратегии. Рынок становился все более тесным, так что новый игрок мог занять на нем место сейчас – или никогда. И поскольку новое предприятие пока не имело маркетингового плана, новый CEO должен был быть еще и специалистом в продажах и дистрибуции высоких технологий. Итак, были сформулированы требования и запущен международный поиск.

Через три месяца совет нанял ветерана отрасли, который, казалось, идеально вписывался в должность руководителя подразделения. Он был весьма успешен в качестве руководителя телекоммуникационной компании в том же секторе, но в другой части света. Он был эффективным стратегом (некоторые говорили даже – блестящим) и проверенным экспертом по маркетингу. Он отлично понимал все вопросы технологий, продуктов и клиентов – намного лучше, чем остальные девять кандидатов.

Но он проработал всего полгода, и это время стало настоящей катастрофой. Как оказалось, ему недоставало всего двух навыков, которые были действительно необходимы: опыта ведения переговоров и межкультурной деликатности. По первому пункту – переговорам – наш новый CEO должен был отчитываться перед тремя руководителями, каждый из которых имел свои запросы и задачи. Американская компания хотела использовать новое предприятие для того, чтобы продвигать свои продукты в новом для нее регионе. Один бывший CEO-совладелец больше фокусировался на рентабельности и хотел для повышения прибыли поднять цены. Другой бывший CEO-совладелец хотел снизить цены, так как считал, что объемы продаж – основополагающий фактор успеха. Новый CEO хотел осчастливить каждого и тем самым стал врагом всем.

Этот конфликт был осложнен культурными различиями, присущими разным стилям коммуникации. Американцы вели себя агрессивно. Латиноамериканцы демонстрировали почтительность, но только на публике. За кулисами они проявляли такую злость и разочарование, что компания вскоре оказалась буквально в ступоре. Старшие менеджеры компании, попав под перекрестный огонь воюющих боссов, стали в массовом порядке увольняться. Ключевые дистрибьюторы, почуяв неладное, переметнулись к другим поставщикам. За полгода компания оказалась на грани банкротства.

Но у этой истории счастливый конец. Следующему CEO удалось поставить компанию на рельсы и даже добиться процветания – и тоже за полгода. Не имевший никакого опыта работы в телекоммуникационной отрасли, он был уроженцем той страны, в которой располагался филиал компании, и старые CEO-совладельцы знали его лично и уважали. Кроме того, он десять лет проработал в Соединенных Штатах, что дало ему возможность наладить отношения с руководителями материнской компании. Но залогом успеха явилась его способность возводить мосты между людьми, что позволило объединить всю организацию для воплощения единой стратегии.

В числе компетенций, которые ищут компании в кандидатах на руководящие позиции, не только ориентированность на результаты, но и способность к сотрудничеству, развитию людей, управлению командами и управлению изменениями. Излишне говорить и о сложности измерения этих неосязаемых качеств, этих «мягких» навыков.

Одним из способов рассмотрения этой проблемы является самооценка. (Если можно измерить чью-либо продуктивность, надо начать со своей, не так ли?) Оказывается, нам, людям, это не так хорошо дается. Даже в областях, допускающих постоянную, немедленную и объективную обратную связь (таких как спорт, например), коэффициент корреляции между нашей самооценкой и объективными показателями не превышает 0,5. (При абсолютно точной самооценке этот коэффициент был бы равен 1,0.) Выражаясь техническим языком, способом измерения «объясняющей способности» оценки является возведение коэффициента корреляции в квадрат. То есть в описанном случае возведение в квадрат 0,5 дает 0,25. Это означает, что только 25 % отклонений результативности деятельности объясняется нашей самооценкой, а остальные 75 % зависят от других факторов. Это говорит о весьма малой степени самосознания людей.

Если же передвинуться в сферу сложных социальных навыков, которая характеризуется случайной, отсроченной и неопределенной обратной связью, то здесь коэффициент корреляции падает до мизерных значений – от 0,17 для самооценки навыков межличностного общения до 0,04 (почти полный ноль) для менеджерской компетентности{70}.

Мудреное дело – реально оценить себя, не правда ли? Теперь попытайтесь представить, каково это – оценивать «мягкие» навыки других людей.

Недоступность кандидатов

И без того сложную ситуацию осложняет неприятие кандидатами любых попыток их досконального изучения в процессе оценки. У них на это не хватает времени, и они чрезвычайно озабочены конфиденциальностью самого процесса. В результате их участие в процессе их собственной оценки весьма ограничено.

Проблема доступа к кандидатам усугубляется в том случае, если они в нужный для вас момент не ищут работу. А так как большинство из них не ищут работу в нужный для вас момент, проблема становится доминирующей и может ограничивать ценностный аспект выбора внешних кандидатов.