Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос

Человеческие ресурсы: взгляд в будущее

Мы обсудили вопрос принятия решений о людях в разных условиях и заключили, что в наше время практически в любой ситуации эти решения обладают первостепенной важностью. Теперь давайте попытаемся заглянуть в будущее.

У меня нет никакого сомнения, что в последующие годы влияние выдающихся решений о людях на эффективность организаций значительно возрастет. Представьте себе:

• Самые быстрорастущие компании сегодня работают в таких отраслях, как биотехнологии, здравоохранение и фармацевтика, программное обеспечение, профессиональные услуги, средства массовой информации и развлечения. Во всех этих отраслях первостепенное значение имеют человеческие активы. Иначе говоря, успех этих компаний зависит не столько от обладания материальными активами, сколько от присутствия талантливых людей, и особенно от их способности работать командой.

• Мы живем в эпоху беспрецедентных изменений, вызываемых взрывным развитием технологий и инноваций, под влиянием генетических, цифровых и информационных революций. Перед нами также стоят исключительно сложные политические и культурные задачи, связанные со все более усложняющимся (и иногда опасным) процессом глобализации. Когда ситуация требует применения новых навыков – причем быстро и эффективно, – правильные решения о людях становятся залогом не только успеха, но и самого выживания.

• Как заметил Питер Друкер в одной из своих последних статей в Harvard Business Review, многие руководители сейчас «перезагружают» свои карьеры – фактически начиная с нуля{63}. Представьте себя на их месте. Вне зависимости от побудивших вас к тому причин – ищете ли вы большей гибкости, или большего финансового вознаграждения, или просто независимости, – почти наверняка начало новой карьеры поставит вас перед лицом новых требований к вашим способностям принимать правильные решения о людях.

• Те, кто предпочитает оставаться в привычных и комфортных корпоративных границах, склоняются к кросс-функциональным инициативам, необходимым для разработки новых продуктов или изменения бизнес-процессов. Эти инициативы требуют формирования разнородных команд. Как было четко доказано в книге Катценбаха и Смита The Wisdom of Teams{64}, хорошие команды всегда дают лучший результат, чем талантливые одиночки. Но создание хорошей команды, так же как и поиск хорошего CEO, – непростая задача. Авторы этой книги справедливо замечают, что некоторые «основополагающие механизмы формирования команд», в том числе и решения о людях, очень часто остаются на периферии внимания руководителей.

• В больших корпорациях многие традиционные процессы изживают себя по мере роста доверия к внешним партнерам – то есть аутсорсинга и инсорсинга. Это особенно заметно в инновационных процессах технологически ориентированных компаний, подобных IBM, Merck и др. Сегодня компании знают, что им надо получать доступ к внешним идеям «аутсайдеров». И в то же время они знают, что их собственные работники – носители их знания – становятся все более мобильными. Быстрое перемещение капитала, в том числе и более активное участие венчурного капитала, также способствует преобразованиям. В результате многие компании переходят от парадигмы «закрытых инноваций» к парадигме «открытых инноваций», как описано в книге Генри Чесбро Open Innovation{65}. Стоит ли говорить о важности принятия верных решений о людях при выборе внешних партнеров?

• Чесбро (еще один мой однокурсник по Стэнфорду) сейчас преуспевает в исследовательской и преподавательской деятельности в относительно новой области «науки о сервисе». Он убедительно доказывает, что инновации еще не охватили в полной мере сектор услуг, несмотря на тот факт, что услуги составляют до 80 % всей экономической активности в развитых странах. Подумайте о последствиях роста инноваций в сфере услуг и о том, какое влияние будут иметь лучшие работники – носители знаний. И снова выдающиеся решения о людях будут ключом к успеху.

• И наконец, существует здоровая тенденция: децентрализация решений о людях. В будущем менеджерам все больше и больше придется заниматься созданием выдающихся команд. От менеджеров будут требоваться навыки в поиске и привлечении выдающихся талантов. Когда-то давным-давно группа стратегического планирования в штаб-квартире вашей компании вырабатывала отличную стратегию. Затем ее продвигали вниз по иерархии, и со временем все менеджеры обратились в «стратегических менеджеров». Функция управления человеческими ресурсами идет по тому же пути, захватывая все новые и новые этажи организации. Если вы хотите быть эффективными и успешными в своей профессиональной жизни, вы просто обязаны отлично выполнять и эти задачи.

Чему я научился

После двадцати с лишним лет общения с самыми успешными людьми и организациями, а также с лучшими теоретиками бизнеса я наконец-то могу ответить на вопрос, который поставил меня в тупик в начале учебы в бизнес-школе Стэнфорда.

Что приводит к успеху? Выдающиеся решения о людях.

Но такие решения требуют активного управления. В этом смысле они похожи на деньги: они в полной мере воплощают свой потенциал в том случае, если вы находите самый эффективный способ для их инвестирования. Мастерство в принятии решений о людях – создание команды, поддержание ее в работоспособном состоянии и реконструкция в случае необходимости – это не только важнейшие навыки, необходимые для достижения успеха в вашей карьере. Это также секрет высшей эффективности организаций. И это вторая причина, по которой выдающиеся решения о людях важны для вас лично.

Но при всей важности решений о людях сделать верный выбор непросто. Это предмет нашей следующей главы.

Глава 3

Почему так непрост правильный выбор людей

Я хочу рассказать вам роковой эпизод одной из моих встреч, происходившей в Кембридже, Массачусетс, осенью 1998 года.

«Я понимаю, почему решения о людях так важны на высших уровнях и оказывают такое влияние на результаты корпораций, их капитализацию и атмосферу в них, – говорила мне старший редактор Harvard Business Review, мягко предваряя свой отказ. – Это все понятно. Но я уверена, что сейчас большинство компаний отлично знает, как эти решения принимать. Поэтому я прошу прощения, но мы не можем принять ваше предложение».

Я возлагал большие надежды на эту встречу. Мое предложение написать статью для Review могло быть либо принято, либо отвергнуто – на месте. Апеллировать было не к кому. Второго шанса у меня не было. В тот момент я был расстроен не на шутку.

К 1998 году я уже накопил 12-летний опыт консультирования по подбору руководящих кадров. Некоторое время я руководил нашей глобальной командой по профессиональному развитию, что помогло мне понять, насколько универсальна на самом деле проблема верного выбора людей.

В то же время постоянно рос и мой интерес к глубинным причинам организационной эффективности. Я прочитал сотни книг, статей и исследований о принятии решений о людях. Я был искренне уверен, что в этой области можно значительно улучшить многое, и хотел помочь другим людям воспользоваться этими возможностями – будь то с профессиональной помощью нашей фирмы или без. Я решил первым делом опубликовать статью на эту тему в Harvard Business Review (HBR), признанном самым влиятельным бизнес-изданием в США.

Конечно, я знал, что пробиться в издание будет непросто. HBR принимает в среднем не более 2 % от предложенных статей. До этого момента я вообще нигде не печатался. Мой хороший друг (бывший по совместительству автором бизнес-бестселлеров) как раз незадолго до того рассказывал мне, какие барьеры он был вынужден преодолевать в течение предыдущих полутора лет, работая с редакторами HBR над шлифовкой и полировкой своей статьи, которая в итоге все-таки была опубликована на страницах журнала.

Итак, возвращаясь к той встрече… Старший редактор, зарубив мои надежды на корню, теперь подыскивала вежливый способ распрощаться. Я боролся за свое писательское выживание что было сил. Я страстно убеждал ее, что не согласен с ее позицией и что мой международный опыт свидетельствует о том, что даже лучшие в мире организации допускают всевозможные ошибки в выборе людей.

Это ее не впечатлило. Я стал перечислять примеры – как из моего личного опыта, так и широко известные. Эта уловка тоже не сработала. И тогда я спросил ее: «Поделитесь со мной своим личным опытом. Как с этим обстоят дела у вас, в HBR?»

Такое иногда можно увидеть в голливудских фильмах: тучи расступаются, столб солнечного света опускается на землю. Я затронул определенную струну!

Как оказалось, до прихода в HBR эта женщина с отличием окончила одну из лучших программ MBA и некоторое время успешно работала в одной из лучших международных консалтинговых фирм. Отвечая на мой вызов, она начала вспоминать свой опыт общения с клиентами консультационной фирмы, свою работу в HBR над статьями, а также решения о людях, принимавшиеся в HBR. Было заметно, как она буквально перелистывает страницы своей памяти, и изменяющееся выражение ее лица отражало множество наболевших вопросов, с которыми ей пришлось столкнуться на протяжении своей карьеры. Она поняла, что если даже в этих замечательных организациях, которые (по крайней мере, теоретически) должны обеспечивать доступ к лучшим в мире идеям о менеджменте, есть что усовершенствовать в процессе выбора будущих сотрудников, то, возможно, идея моей статьи была вовсе не так уж и плоха.