Думай, действуй и говори как лидер - Дайанна Бухер

«Я посылал им письмо по электронной почте, но так и не получил никаких объяснений», – отвечал гость.

«Но если то, что вы говорите, – правда, почему же вы не ПОЗВОНИЛИ?» – настаивал ведущий ток-шоу.

«А что звонить? Я не хотел показаться грубым».

«Грубым? Вы считаете, что позвонить – это грубость?»

«Да. Я полагаю, что в нынешних условиях звонок – это вторжение в частную жизнь».

На чем же основано это ощущение? Что заставляет пострадавшего подать заявление в суд прежде, чем вступать в эмоциональную беседу?

Несколько лет назад к нам в Booher стали звонить руководители компаний со словами: «Наши работники больше не могут поддерживать разговор. Они так долго просидели за компьютерами, что личные беседы даются им с трудом».

В одной высокотехнологичной фирме с многомиллионными оборотами так формулируют эту проблему: «Бывает, что в то время, как наши консультанты ведут какой-то проект, руководитель компании-клиента заходит по пути в наш офис поинтересоваться, как дела. Это дает нашим консультантам замечательную возможность рассказать руководителю о том, что мы для них сделали, и упомянуть о возможных дополнительных проектах или попросить помощи с застопорившимся делом. Но наши консультанты как будто застывают. Они не могут поддержать простой разговор и подвести руководителя к этой теме. Вместо этого они раздражают клиента жалобами на его персонал или же просто тупеют и замолкают, опасаясь разговора с большим начальником».

Чтобы сказать нужные слова в нужный момент, требуются самообладание и контроль над эмоциями.

Но проблема шире, чем просто боязнь взаимодействия с руководителями высшего звена. Во многих случаях людям проще обмениваться электронными письмами и текстовыми сообщениями, нежели вступать в личную беседу. В беседы, проходящие в режиме реального времени, слишком часто прорываются эмоции. Чтобы сказать нужные слова в нужный момент, требуются самообладание и контроль над эмоциями.

Пусть фраза «Следи за эмоциями» не будет для вас пустой

Всемирно известный психолог Пол Экман в своей книге «Психология эмоций» говорит о бесполезности автоматической оценки, приводя в качестве примеров автомобильные аварии, которые могли бы привести к смерти участников. Если вы, двигаясь по автостраде, видите, что прямо на вас летит автомобиль, вы немедленно начинаете крутить руль, уклоняясь с пути этой машины. Страх заставляет вас предпринять такие действия немедленно, без раздумий. Ваше сердце начинает неистово биться, кровь пульсирует в мышцах ног, вы потеете. Мозг действует в автоматическом режиме, основываясь на ощущении страха, заложенном в базу данных ваших эмоций, и вызывает эти физические реакции.

Другой пример: допустим, вы росли со старшей сестрой-перестраховщицей, которая всегда говорила вам, что делать. Спустя 20 лет вы работаете под руководством женщины. Она предупреждает вас, что предложенное вам повышение в новом подразделении – бесперспективная работа на год без надежды на успех. Вы сердитесь, что босс пытается вас «контролировать», и принимаете предложение без особых расспросов. Ваша автоматическая оценка достала из загашника эмоцию гнева на «перестраховку» со стороны «старшей сестры» (начальницы).

В случае с возможной автокатастрофой подобная непроизвольная реакция может спасти вам жизнь. Но в иных обстоятельствах та же непроизвольная реакция может стоить вам уважения или даже работы.

Допустим, на собрании ваш коллега Джо, не подумав, отпускает обидную для вас реплику. Вы знаете, что начальник это услышал. И тут в игру вступает ваша автоматическая оценка. Вы реагируете на основе страха, хранящегося в базе данных ваших эмоций. В чем проблема? Джо просто не подумал, какие слова подобрать, но он не собирался проявлять враждебность. И присутствующие не отнеслись к его словам серьезно. Но ваши эмоции вызвали «замыкание» и спровоцировали реакцию страха. И из-за неуместной вспышки гнева вы выглядите глупо.

Анализируйте связь между эмоциями из прошлого и своей реакцией на ситуации и людей в настоящем. Один мой знакомый, Карлос, проводивший оценку энергетической компании, спросил монтера о жалобе на эту компанию, которую тот написал. Даже солнечные очки не могли скрыть злость, которую выражало лицо монтера, когда он перечислял все несправедливости, учиненные менеджментом компании. Карлос послушал в течение некоторого времени, а затем прервал монтера вопросом: «Когда произошел этот инцидент?» – «Пятнадцать лет назад».

Распространенная ситуация. Отец оспаривает решение судьи об удалении его сына с поля, в то время как тот давно уже забыл об этой игре. В действительности желание оспаривать связано с обидой, пережитой отцом, или с его желанием вернуть собственное детство. Мать, все еще ощущающая собственное разочарование двадцатилетней давности, изводит директора школы из-за того, что ее дочь получает плохие отметки и не пытается выбиться в лидеры. Член правления некоммерческой организации отказывается от предложения бюджетного фонда потому, что финансирование не распространяется на исследование болезни, которая подтачивает силы его супруги. Всеми этими реакциями правят эмоции.

Понимание подобных связей наших эмоциональных реакций с событиями прошлого становится первым шагом к их коррекции.

Обуздайте свои эмоции в соответствии с ситуацией

Люди, умеющие преподнести себя, демонстрируют эмоциональную зрелость. Они умеют обуздать свои реакции, чтобы те соответствовали конкретной ситуации, взаимоотношениям и их целям.

Людям нужны страстные лидеры, способные их вдохновить, мотивировать и заинтересовать. Но несдерживаемые негативные эмоции других людей представляются нам опасными и даже устрашающими. Именно поэтому вы порой ощущаете некоторую беспомощность и даже растерянность, когда коллега при вас вдруг расплачется из-за неудачного романа или невыплаченной премии. Бесконтрольные выплески эмоций создают ощущение непредсказуемости и доводят всех до ручки.

Приведу пример. Когда я только прибыла на базу Навал в Мэриленде и впервые увидела Брэда, занимавшего там значительное положение, он по нескольким причинам не произвел на меня впечатления идеального военнослужащего. Для начала он опоздал на тренинг, который был назначен на восемь утра. Услышав колкости и остроты на тему пунктуальности Брэда, его помощник заявила, что она могла бы разрешить эту проблему, сказав ему, что занятие назначено на семь тридцать.

В его поведении было столь же мало такта. Я предлагала вопрос для обсуждения, и присутствующие высказывали свои точки зрения. Когда Брэд с кем-то не соглашался, он, не сдерживаясь, давал им это понять. В конце концов он был там боссом и явно хотел, чтобы об этом не забывали. Но мне придется поставить ему самую высокую оценку за участие. Тренинги были его идеей. Обучение оплачивалось из его бюджета; если его персонал научится более успешно формулировать предложения, то его команда получит выгоду в виде финансирования проектов. Поэтому он старался выражать позитивное отношение к программе и в конце первого дня сказал мне, что сессия, разработанная в соответствии с их потребностями, была «точно в цель».

Так же было и на второй день. В третий день он пригласил всю команду на ланч в хороший ресторан. Но через полчаса, когда семинар продолжился, я поставила перед группой вопрос о внешнем финансировании их проектов.

Совершенно неожиданный громкий треск, раздавшийся в задней части помещения, заставил всех вздрогнуть. Все повернули головы в направлении звука, чтобы понять, какой стул или стол развалился.

Но вся мебель стояла на своих местах. Единственный, кто не повернул головы, – Брэд. Он сидел, скрестив руки на груди и свирепо вытаращив глаза. У всех на лицах читался вопрос: «Что это было?»

Может быть, он качался на стуле и в итоге с грохотом рухнул? Он ничего не пояснял, просто сидел, уставившись прямо перед собой. Я сказала себе: «Может, он смущен». И продолжила семинар. Я повторно задала группе вопрос и сделала паузу, ожидая, что кто-то выскажет свое мнение.

Неожиданно Брэд с грохотом сорвался с места, прошел мимо меня и исчез за дверью, хлопнув ею с такой силой, что висящая рядом большая картина упала со стены. Я повернулась к группе с немым вопросом.

Кто-то покраснел, другие побледнели. У меня начало складываться отчетливое впечатление, что они не в первый раз стали свидетелями проявлений норова Брэда. Но что вывело его из себя?

Мы пропустили эту вспышку и продолжили обсуждать пути совершенствования их предложений. Примерно через 45 минут Брэд как ни в чем не бывало вплыл в помещение, сел на свое место и до конца занятия участвовал в дискуссии. (Позднее коллега, сидевший в задней части класса, рассказал мне, что источником шума стала толстенная тетрадь, которую Брэд поднял над головой, а затем бросил на пол.)