Учитесь видеть бизнес-процессы. Построение карт потоков создания ценности - Майк Ротер

Канбан отбора дает сигнал к перемещению деталей. Канбан производства дает сигнал к изготовлению деталей. В супермаркете канбан производства можно прикрепить к каждому контейнеру, содержащему 60 штампованных деталей. Каждый раз, когда рабочий изымает один контейнер из супермаркета контейнеров, канбан будет передан обратно к штамповочному прессу. Это послужит сигналом для процесса штамповки произвести 60 деталей, сложить их в контейнер и отправить на конкретное место (установленное для данного продукта) в супермаркете процесса штамповки.

Штамповочный процесс не получает больше указаний от отдела управления производством. С помощью символов данный поток можно представить следующим образом:

Однако вы могли уже обратить внимание на связанную с этой вытягивающей системой проблему. При времени цикла изготовления одного изделия 1 секунда и времени переналадки оборудования 1 час на то, чтобы произвести 60 изделий (в течение 60 секунд), потребуется переналадка длительностью в целый час! До тех пор пока не будет сильно сокращено время переналадки штамповочного пресса, нецелесообразно переходить на пополнение супермаркета единичными контейнерами.

Из-за большого времени переналадки штамповочному процессу между переналадками необходимо производить партии большего объема, чем 60 изделий. Чтобы достичь цели выпускать «каждую деталь каждый день», целевой объем партии процесса штамповки для производства кронштейнов рулевого управления будет приблизительно равен 600 деталям для левосторонних и 320 деталям для правосторонних кронштейнов (для этого по-прежнему потребуется сокращение времени переналадки оборудования). Штамповочный процесс предусматривает хранение деталей в супермаркете полтора дня, дополнительно понадобится еще половина дня для пополнения задержанных контейнеров и для устранения проблем процесса штамповки.

Поэтому Acme будет использовать для планирования процесса штамповки сигнальный канбан. Такой канбан (часто в виде металлического треугольника) для производства деталей для левосторонних и правосторонних кронштейнов поступает из супермаркета на штамповочный пресс каждый раз, когда число контейнеров, оставшихся в супермаркете, уменьшается до определенной точки пополнения (минимума). Когда треугольник канбан прибывает на пресс, он инициирует переналадку и производство партии заранее определенного объема конкретных деталей. Процесс штамповки по-прежнему не получает указаний от отдела управления производством.

Изображение этого процесса с помощью пиктограмм выглядит теперь следующим образом:

Супермаркет проштампованных деталей, канбан отбора и сигнальный канбан, а также пути движения канбан (пунктирные линии) показаны на карте будущего состояния.

Стальные рулоны

Чтобы спроектировать будущее состояние бережливого потока создания ценности на уровне завода, покажите на карте также третий супермаркет на складе покупных материалов, где хранятся стальные рулоны. Даже если поставщик стали заводу Acme не готов получать карточки канбан и производить продукцию в соответствии с ними, Acme тем не менее может прикреплять внутренние карточки отбора канбан к каждому стальному рулону и посылать их в свой отдел управления производством каждый раз, когда начинает использовать следующий стальной рулон. Отдел управления производством может в таком случае заказывать сталь на основе реального потребления, вместо того чтобы делать это на основе оптимальных прогнозов системы MRP относительно потребности в стальных рулонах. Тем не менее система MRP может использоваться для прогноза планируемой загрузки поставщика стальных рулонов, но каждодневные заказы следует размещать на основе вытягивающей системы.

Обычно поставщик стали отгружает рулоны еженедельно. При объединении нескольких потребителей вдоль пути следования грузовика (по принципу молоковоза) можно получить нужное количество стали на ежедневной основе, даже если поставщик стали не делает ничего, чтобы сократить свой минимальный объем партии рулонов. Один лишь переход к ежедневной доставке устраняет 80 % запасов на заводе Acme, одновременно обеспечивая равномерный устойчивый заказ поставщику.

Чего мы достигли к настоящему моменту

Мы предложили перейти на конфигурацию станков в виде ячеек (типичный прием, который многие фирмы внедрили за последние несколько лет), внедрить вытягивающую систему, чтобы управлять штамповочным производством, и начать доставку стальных рулонов по принципу «каждая деталь каждый день» посредством корректировки пути следования трейлера по доставке сырья от поставщика до завода Acme. С помощью построения таблицы состояний «до и после» (см. ниже) мы можем видеть, как можно избежать большой части потерь.

Это заметное продвижение вперед. Однако если остальная часть информационного потока Acme основательно не изменится, будет очень трудно реализовать бережливый поток создания ценности. Поэтому нам следует вернуться к потребителю и пересмотреть поток информации, касающийся его запросов, поскольку он должен поступать обратно на Acme.

Как можно организовать информационный поток таким образом, чтобы каждый процесс производил только то, что нужно следующему процессу, и только тогда, когда это нужно?

Обычно потребитель посылает по факсу прогноз на 90 дней, который ежемесячно уточняется, пока не будет зафиксирован за 30 дней. Дополнительно каждую ночь потребитель электронным способом (по телефонным линиям) сообщает информацию о своих дневных отгрузках на компьютер Acme. Требования к отгрузке могут измениться неожиданно, в результате непредвиденных обстоятельств.

Окончательные требования сообщаются по телефону отделом приемки готовых изделий потребителя отделу отгрузки завода Acme в течение дня, и вот тогда сборочный завод может обнаружить, что нужных деталей почему-то нет.

Что происходит на заводе Acme при получении этой информации от потребителя? В обычном случае недельный график работ составляется в конце недели автоматизированной системой MRP, которая в понедельник утром рассылает инструкции каждому отделу (отделу штамповки, двум цехам сварки и двум отделениям сборки) о том, что надо сделать в предстоящую неделю. Затем, по мере по– ступления каждую ночь в MRP дополнительной информации и периодических отчетов отделов о том, что они фактически изготовили за прошедший день (поскольку производство не идет в точном соответствии с графиком), ежедневные графики производства непрерывно регулируются, чтобы синхронизировать то, что выпускает Acme с запросами потребителей.

Уже давно Toyota освоила совершенно другой метод планирования работ: прекратить попытки предугадывания будущих запросов потребителей. Вместо этого следует сократить интервалы времени выполнения заказов внутри производства и установить небольшие супермаркеты запасов каждого продукта между процессами, которые нельзя объединить. Это позволит процессам выше по потоку просто пополнять супермаркет теми продуктами, которые только что были изъяты процессом ниже по потоку. В таком случае, вместо того чтобы посылать информацию о запросах потребителя в систему централизованного планирования MRP (которая затем направляет инструкции каждому производственному процессу), нужно выравнивать заказы потребителей и посылать их только в одно место: либо непосредственно на задающий ритм процесс, в котором нужные продукты будут сделаны своевременно к дате отгрузки, либо на супермаркет готовых изделий, из которого продукты будут изыматься по мере надобности и размещаться на стеллажах для отгрузки.

Если это и кажется сложным, то только потому, что управление производственными процессами с помощью системы MRP недостаточно эффективно. Пока, чтобы избежать недостач на различных стадиях производства, все еще требуется вмешательство людей в систему. Звонок от потребителя об изменении параметров заказа также потребует вмешательства специалиста и корректировки всего графика производства, проведения повторных расчетов и повторной передачи инструкций в производственные отделы.

Вопрос № 5: в какой единственной точке производственной цепочки (задающем ритм процессе) заводу Acme надо осуществлять планирование производства?

Поскольку все шаги процесса вниз по потоку от задающего ритм процесса следует делать в едином потоке, очевидно, что в примере завода Acme точкой составления графика будет сварочно-сборочная ячейка. Мы не можем составлять график в какой-либо точке выше по потоку (процесс штамповки), потому что планируем ввести вытягивающую систему между процессом штамповки и процессом сварки/сборки. Эта единственная точка планирования производства будет регулировать весь поток создания кронштейнов рулевого управления.