Бюджетирование: самоучитель - Денис Шевчук

Другой пример. Предприятие, например, Горно-обогатительный комбинат (ГОК), который самостоятельно работает на рынке и входит в состав промышленной Группы. В этот момент он является Центром прибыли. Далее Группа приобрела еще несколько предприятий и связало их в единую производственную цепочку, где ГОК занял соответствующее место. Теперь вся его продукция передается на следующий технологический этап на другие предприятия Группы. Таким образом, для Группы доход образуется на конце данной производственной цепочки, где появляется готовая продукция, как результат работы всех предприятий данной цепи. Тогда стоимость продукции ГОКа является его вкладом в себестоимость готовой продукции и влияет на его рентабельность, уменьшая или увеличивая ее. Таким образом, в новой ситуации для Группы ГОК становится Центром затрат, задача которого не превысить установленный для него уровень затрат, в противном случае это негативно скажется на рентабельности готовой продукции. Произошло понижение финансовой ответственности – с ЦП до ЦЗ. И, несмотря на то, что ГОК – отдельное юридическое лицо, которое показывает официально прибыль и платит налог на прибыль, тем не менее, с управленческой точки зрения в финансовой структуре Группы он становится Центром затрат.

Т.е., изменение задачи, решаемой подразделением, может приводить к изменению уровня его финансовой ответственности. Поэтому, создавая финансовую структуру, руководство предприятия должно поставить четкую управленческую задачу – за что должны отвечать подразделения и на каком уровне. Тогда финансовая структура, как инструмент, будет точно соответствовать требованиям управления, направленного на достижение целей, стоящих перед предприятием.

Создана финансовая структура и представлена во всех необходимых форматах. Заключительный шаг – подготовка Положения о финансовой структуре, которое будет в дальнейшем являться регламентным документом, определяющим порядок ее создания и изменения, и содержать текущее состояние. Для этого создается текстовый документ, соответствующий своим форматом принятым на предприятии стандартам и содержащий все полученные в процессе работы результаты.

Структура Положения определяет состав и количество разделов:

1. Общие положения – порядок разработки и изменения Положения;

2. Базовые принципы – теория бюджетного управления;

3. Бизнесы Компании – краткое описание бизнеса предприятия;

4. Структура центров финансовой ответственности (ЦФО) – перечень ЦФО;

5. Распределение организационных звеньев по ЦФО – состав оргзвеньев, входящих в ЦФО;

6. Руководители ЦФО – перечень должностей и ФИО руководителей ЦФО.

Правила и требования системы бюджетного управления являются обязательными для выполнения всеми подразделениями предприятия.

? Процесс бюджетного управления

Бюджетное управление – оперативная система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Процесс бюджетного управления представлен на схеме (рис. 12) и выполняется в следующем порядке:

? Планирование (разработка бюджетов)

Компания устанавливает цели своего развития, что на схеме обозначено пунктирным прямоугольником «Цели». В соответствии с утвержденным регламентом на основе указанных целей все ЦФО формируют по статьям свои бюджеты, данные которых консолидируются на уровне предприятия, и на их основе создаются три основных прогнозных бюджета: Бюджет движения денежных средств (БДДС), Бюджет доходов/расходов (БДР), Управленческий баланс (см. “Положение о бюджетной структуре” и “Положение о планировании”). Эти прогнозные отчеты дают возможность на стадии планирования представить в конкретных финансовых терминах ликвидности, рентабельности и стоимости то состояние предприятия, к которому оно придет, если удастся осуществить все решения, запланированные по достижению поставленных целей. Если руководство путем анализа убеждается, что такой результат его устраивает, то планы принимаются к исполнению, если нет, итерация составления планов повторяется, пока не будет найден оптимальный вариант.

Подготовленный и согласованный путем итераций прогнозный план предприятия в форме бюджета после анализа на соответствия поставленным целям утверждается руководством и становится директивным документом, обязательным к исполнению для всех ЦФО (и предприятия).

? Учет фактических данных и контроль отклонений

Переходя к практической реализации своих планов, предприятие ведет учет фактических данных, что обозначено прямоугольником «Факт» (см. “Положение об управленческой учетной политике”). Все ЦФО и предприятие в целом ведут свою оперативную деятельность, учитывая фактические данные в тех же регистрах, что и планировали. Выполнение своих функциональных обязанностей каждое подразделение осуществляет в рамках бюджета своего ЦФО, отвечая, таким образом, за его соблюдение, что должно гарантировать предприятию получение запланированного финансового результата.

Для контроля за соблюдением бюджетов в текущем режиме ведется постоянное отслеживание возникающих отклонений фактических данных от запланированных (формат план-фактных отклонений – см. “Положение о финансово-экономическом анализе”), что позволяет как каждому ЦФО, так и предприятию в целом оперативно выявлять негативные тенденции с целью их предотвращения на ранней стадии развития ситуации.

? Анализ исполнения и отчетность

Анализ осуществляется на всех стадиях бюджетного управления – сначала анализируются планы, потом анализируются возникающие отклонения в текущем режиме, и последним проводится анализ отчетности о фактическом выполнении бюджета ЦФО и всего предприятия как на промежуточных этапах (например, неделя, месяц, квартал), так и после завершения бюджетного периода (год).

? Принятие управленческих решений

Данные анализа используются для принятия управленческих решений – в текущем режиме, и корректировки планов – по результатам завершения бюджетного периода и формирования нового бюджета на следующий плановый период, далее действия повторяются в описанном выше порядке (см. “Положение о планировании”).

При этом выполнение текущих планов одновременно означает и реализацию части (этапа) долгосрочного (стратегического) плана предприятия. Если фирма не выдерживает текущие показатели, запланированные в соответствии со стратегическими целями, то и стратегический план по их достижению выполнен не будет. Таким образом, бюджетное управление органично встраивается в систему стратегического управления и помогает реализовывать стратегию предприятия.

Финансовая структура

Выполняя свои функциональные обязанности, каждое подразделение предприятия своими действиями вносит свой вклад в общий финансовый результат в виде доли приносимых доходов или затрат. Доходы или затраты – определяется в зависимости от вида функциональной деятельности данного подразделения. Если сопоставить все доходы и расходы от деятельности всех подразделений предприятия, то получится общий финансовый результат. Связав воедино исполнение функциональных обязанностей с уровнем приносимых доходов или затрат и определив, тем самым, такую двуединую ответственность, подразделение превращается в центр ответственности. Оно должно так исполнять свой функциональные обязанности, чтобы соблюдался установленный для него уровень финансовой ответственности. И контролировать в этом случае необходимо как действия (исполнение функционала), так и уровень финансовой ответственности, что будет гарантировать предприятию получение искомого результата.

? Центр финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных расходов и/или доходов.

? Управление центрами ответственности предприятие осуществляет через финансовую структуру.

? В финансовой структуре структурными единицами являются центры финансовой ответственности (ЦФО).

? Финансовая структура создается на базе организационной структуры. Все подразделения классифицируются по видам доходов/расходов, которые они несут в процессе своей деятельности, и им присваивается статус соответствующего ЦФО. Оргструктура справочно представлена ниже.

В финансовой структуре выделяется пять основных типов ЦФО:

? Центры инвестиций

? Центры прибыли

? Центры маржинального дохода

? Центры дохода

? Центры затрат