Мои годы в General Motors - Альфред Слоун
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
К этому я хочу добавить свое собственное глубокое убеждение в том, что отмена или серьезное изменение программы вознаграждений после 45 лет успешной работы могут попросту уничтожить дух и организацию корпоративного управления.
Глава 23
Как работает система менеджмента
Трудно сказать, почему одна система менеджмента успешна, а другая нет. Причины успехов и неудач глубоки, сложны и отчасти зависят от случая. Однако опыт показывает, что для лидеров бизнеса важны два фактора: мотивация и возможность действовать. Первая хорошо поддерживается материальным поощрением, вторая – децентрализацией.
Но это еще не все. Я сторонник концепции: основа хорошего менеджмента – согласование централизации и децентрализации, или децентрализация с координированным управлением.
«Борьба противоположностей», которые эта концепция сводит воедино, позволяет получать уникальные результаты. Децентрализация развивает инициативность, ответственность, предоставляет возможности для роста сотрудников, позволяет гибко принимать решения, основанные на фактах, – в общем, дает все, что необходимо для адаптации организации к новым условиям. Координация позволяет работать эффективно и экономно. Понятно, что концепцию координированной децентрализации нелегко воплотить в жизнь. Она не подразумевает жесткого распределения ответственности и назначения должностей. Баланс между ответственностью корпорации и подразделений меняется в зависимости от принятых решений, нынешних обстоятельств, прошлого опыта, особенностей и умений управляющих.
В General Motors концепция координированной децентрализации развивалась постепенно, по мере того как мы решали насущные проблемы менеджмента. Как я уже говорил, четыре десятилетия назад, когда эта концепция начинала формироваться, казалось целесообразным назначать в каждое подразделение надежных руководителей, которые полностью отвечали за бизнес. Но наш опыт 1920–1921 годов показал, что нам необходимо более тщательно контролировать работу подразделений. Иначе подразделения выбирали собственный курс, не согласованный с корпоративной политикой, чем наносили компании значительный ущерб. Разработать адекватную политику было сложно, поскольку руководство корпорации не получало от подразделений необходимых и свежих данных. Настоящая координация стала возможна позже, когда было налажено стабильное поступление операционной информации.
Проблема поиска оптимального соотношения свободы подразделений и контроля над ними по-прежнему актуальна. Это соотношение нельзя зафиксировать. Оно меняется с обстоятельствами, поскольку процесс формирования административной структуры не прекращается никогда. Так, некогда внешний вид машин и других продуктов определяли подразделения, но позже эту задачу передали специально созданному отделу дизайна, который разрабатывал общий стиль для всех основных продуктов. Отчасти это решение было обусловлено экономией, которую обеспечивала координированная разработка дизайна. Кроме того, опыт показал, что для выполнения высококачественной работы следует использовать талантливых специалистов в масштабах всей корпорации. Сейчас стиль – это результат совместных усилий подразделения, отдела дизайна и центрального руководства.
Соотношение ответственности руководства подразделений и центрального руководства постоянно меняется, это возможно благодаря децентрализованной структуре General Motors: мы имеем возможность реагировать, если опыт или изменившиеся обстоятельства позволяют повысить производительность или сократить расходы. Когда я работал старшим управляющим, генеральные управляющие могли лишь незначительно контролировать менеджеров подразделений. Сейчас ситуация практически такая же, хотя изменившиеся условия и необходимость решать более сложные проблемы привели к несколько более тесной координации.
В General Motors не придерживаются стандартного определения линейного и функционального менеджмента. Мы разделяем центральный офис (включающий руководство) и подразделения. В целом функциональные управляющие, будучи в первую очередь специалистами, не имеют линейной власти, хотя в рамках установленной политики они могут транслировать эту политику напрямую подразделениям.
Центральное руководство определяет, какие задачи центрального офиса и подразделений можно решать более эффективно и рационально. Обоснованность этих решений во многом зависит от функциональных управляющих: сначала они формулируют задачи совместно со специалистами из групп по разработке политики, а затем подключаются управляющие комитеты. Например, важное решение относительно участия в производстве дизельных локомотивов базировалось на исследованиях продуктов, которые выполняли функциональные специалисты.
Некоторые аппаратные функции, такие как юридическая работа, не дублируются в подразделениях. Другие же, например дистрибуция, инженерные и производственные работы, выполняются и в администрации, и в подразделениях. При этом деятельность центрального офиса и подразделений имеет некоторые важные различия: центральный офис решает более общие и долгосрочные задачи, а специалисты в подразделениях в основном реализуют уже разработанные политики и программы. В некоторых исключительных случаях проекты разрабатываются в подразделении. Пример тому – создание модели Corvair, о которой речь пойдет в следующей главе.
Экономия от деятельности центрального офиса значительна, а затраты на нее в среднем менее 1 % от чистого объема продаж корпорации. Услуги центрального офиса дешевле и качественнее, чем привлечение сторонних организаций. И я считаю, что качество в данном случае важнее всего. Специалисты центрального офиса вносят огромный вклад в разработку дизайна, решение финансовых и юридических вопросов, технические исследования, сложные инженерные работы, кадровую деятельность, трудовые отношения, производство и дистрибуцию, и выгода при этом во много раз превосходит расходы.
Определенная экономия достигается также благодаря централизации работы. Здесь очень важна координация подразделений, которая начинается с обмена идеями и разработками между генеральными управляющими и сотрудниками подразделений. Подразделения предлагают новые идеи и способы работы друг другу и центральному руководству. Подразделения стали стартовой площадкой для множества талантливых управляющих и инженеров, многие генеральные управляющие начинали работать в подразделениях. Автоматическая трансмиссия и двигатели с высокой степенью сжатия, равно как и наши достижения в производстве авиационных и дизельных двигателей – результат совместных усилий центрального офиса и подразделений.
В децентрализованной структуре менеджеры разных подразделений предлагают центральному руководству разные решения одинаковых проблем, благодаря чему создается арсенал приемов и идей, вырабатываются новые навыки и суждения. Качество менеджмента General Motors как единой корпорации отчасти зависит от этого обмена опытом и от соперничества подразделений в рамках движения к общим целям.
Кроме этого, децентрализованная система делает возможной экономию за счет специализации. Это аксиома экономики: специализация и разделение труда снижают расходы и создают профессии. В применении к General Motors это значит, что наши внутренние снабженческие подразделения, специализирующиеся на производстве компонентов, должны быть полностью конкурентоспособны по цене, качеству и уровню услуг; если это не так, то остальные подразделения могут приобретать компоненты у внешних производителей. Даже если мы решили производить, а не покупать элемент и организовали его производство, это никоим образом не означает, что мы обязаны сохранять эту производственную линию. Когда возможно, мы стараемся сравнивать продукцию наших внутренних снабженцев с внешними конкурентами, чтобы решить, что лучше: производить или покупать.
Ошибочно мнение, что всегда выгоднее
