Мои годы в General Motors - Альфред Слоун
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Возьмем в качестве базы предвоенный национальный доход, составляющий от 65 до 70 млрд долл. В послевоенных условиях вполне разумной будет новая база в 100 млрд долл. После этого мы определяем потенциальный объем каждого нашего продукта или услуги, как старых, так и новых, на основе возможностей расширения производства, учитывая, что каждый предмет потребности имеет свою эластичность спроса. Результат является мерой измерения новой операционной базы и определяет необходимые для производства экономические ресурсы, такие как рабочая сила, организационная структура, оборудование и механизмы. Применительно к General Motors, учитывая издержки на возвращение к условиям мирного времени, модернизацию имеющегося оборудования в соответствии с последними технологическими стандартами и переоснащение производства на выпуск послевоенной продукции, совокупные расходы составят примерно 500 млн долл. Это взнос, который мы готовы сделать, чтобы сохранить систему свободной конкуренции как краеугольный камень американской экономики».
Следует отметить, что сделанные здесь прогнозы национального дохода, которые на тот момент считались крайне оптимистичными, на самом деле оказались консервативными. В 1946 году наш национальный доход (выраженный в долларах США по курсу 1939 года) составлял около 125 (а не 100) млрд долл. Впоследствии эта цифра увеличилась до 200 млрд долл. (по курсу 1939 года).
Сразу после победы над Японией мы, разумеется, столкнулись с массовым аннулированием контрактов на военные заказы на сумму около 1,75 млрд долл. Внезапное окончание войны сделало невозможным спокойный и упорядоченный переход к производству мирного времени. Казалось, мы на многие месяцы будем завалены бумажной работой, бо́льшая часть которой связана с требованиями о прекращении действия контрактов. Мы также неожиданно столкнулись с масштабной задачей технической реконструкции, которая должна была проведена на всех предприятиях General Motors по всей стране. Я знал, что для вывоза нашего оборудования, предназначенного для производства продукции военного назначения, потребуется 9 тыс. грузовиков, и еще 8 тыс. грузовых автомобилей понадобится для вывоза машин и оборудования, находящихся в государственной собственности. В то же время мы должны были оснастить наши предприятия для гражданского производства. Все вместе это было обременительно, но не вызывало замешательства. Необходимость планирования действий и их координации с вооруженными силами еще больше укорачивала период освобождения и переоснащения предприятий, так что наш первый автомобиль был выпущен и отгружен через сорок пять дней после победы над Японией.
Повышение производительности определяется не столько трудом работников, сколько эффективным управлением.
Для General Motors переход на выпуск мирной продукции после Второй мировой войны означал не просто возврат предприятий к их довоенному виду. Послевоенная программа содержала хорошо продуманные планы по расширению и модернизации. Она предусматривала упорядочение и оптимизацию существующих производственных мощностей, внедрение новых машин и оборудования, а также строительство совершенно новых заводов. Значительная часть программы была нацелена на улучшение условий работы для наших сотрудников – например, открытие новых пунктов питания и повышение качества медицинского обслуживания. В результате производственное предприятие стало более эффективным сразу по нескольким показателям.
В ходе корейской войны мы столкнулись с еще одной сложной проблемой планирования, которая была обусловлена частичной мобилизацией. Как я уже упоминал, военные усилия в ходе этой войны не шли ни в какое сравнение с нашей мобилизацией во время Второй мировой войны. К примеру, в валовом объеме выпуска продукции военного назначения в 1952 году, который составил 1,4 млрд долл., объем выпуска вооружения составлял менее 40 % от производимого в 1944 году. Вскоре после начала войны мы знали, что снова будем выпускать порядка 10 % от всего производимого в стране вооружения. Правительство стимулировало нас к расширению производства – мы строили новые заводы, которые можно перевести на выпуск военной продукции, если потребность в вооружении будет расти. Мы стремились помочь государству, но при этом определенно не хотели иметь в качестве обузы излишние производственные мощности. С другой стороны, мы не хотели сокращать производство в будущем. В конце 1950 года стало ясно, что пора планировать серьезное расширение. 17 ноября 1950 года я представил Брэдли, в то время председателю комитета по финансовой политике, меморандум, в котором высказывал свои соображения на этот счет.
«1. Долгосрочная деловая активность в стране будет продолжать расти, как это было и ранее, благодаря научным достижениям и техническому прогрессу, а также росту численности населения. Это должно сказаться на увеличении спроса на продукцию General Motors.
2. Экономические последствия от недостатка производительности, выраженные в потере конкурентоспособности, падении престижа и снижении доходности, не имеют никакого отношения к издержкам от содержания избыточных мощностей. Разумный избыток мощностей, как показывает опыт прошлого (и, как я полагаю, будущий опыт), всегда является временным явлением. Здесь под потребностями я понимаю не только стандартные потребности, но и аномальные, возникающие, к примеру, в результате произвольного сокращения производства, при условии, что такие аномалии логически обоснованы и могут сохраняться в течение ограниченного периода времени.
3. Несмотря на нашу амбициозную послевоенную программу, мы утратили свои позиции из-за того, что не имели достаточных производственных мощностей, чтобы соответствовать нашему потенциалу продаж. Таким образом, мы сами виноваты в усилении конкуренции…
4. Нельзя сказать, что наша степень фактического использования производственных мощностей, выраженная в процентах от этого показателя по отрасли, увеличилась в той же мере, как доходность от доли бизнеса на протяжении последних предвоенных лет».
Таким образом, я пришел к выводу, что мы должны предпринять серьезные усилия по оценке потребностей на ближайшие пять-десять лет и составить планы, позволяющие нам соответствовать эти потребностям. При строительстве новых предприятий я предлагал «использовать корпоративные фонды для таких новых предприятий, необходимых для производства вооружений, если это позволит нам лучше управлять ими в долгосрочной перспективе в соответствии с генеральным планом». Укорененное обесценивание делает использование корпоративных фондов все более оправданным. Это также освобождает правительство от необходимости выделять средства на строительство предприятий.
Прогнозируя рынок, мы предполагали, что рост действительно назрел. В феврале и марте 1951 года мы договорились принять программу, включающую несколько основных элементов.
При сложившихся обстоятельствах нам следует планировать сохранение порядка 80 % наших производственных мощностей для выпуска гражданской продукции.
Нам следует нарастить нашу производительность в США и Канаде примерно на 24 % – с
