Черчилль: быть лидером - Дмитрий Медведев

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: «В сегодняшнем мире признаком настоящего лидерства служит умение стимулировать в людях адаптивные усилия».

Рональд А. Хейфиц и Дональд Л. Лаури

Для успешного преодоления адаптивного периода Черчилль обращался к двум тактикам. Первая основывалась на обучении. Понимая, что предлагаемые им проекты по модернизации военно-морского флота носят революционный характер и требуют воспитания нового поколения офицеров, для которых технические усовершенствования будут понятны и близки, британский политик принял активное участие в организации Военно-морского колледжа в Порт смуте.

ЛИДЕРСТВО ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Для успешного преодоления адаптивного периода Черчилль обращался к двум тактикам. Первая основывалась на обучении.

Создание соответствующей переменам новой системы образования офицеров ВВС, с точки зрения Черчилля, стало одной из первоочередных задач. В 1919 году он сформулировал четыре принципа, которые должны были лечь в основу тренировок:

«1. Дисциплина и манера поведения, как у джентльменов.

2. Изучение военных дисциплин, которые связаны не только с военной авиацией, но и с военной тематикой в целом.

3. Обучение основным техническим дисциплинам и законам механики.

4. В течение первого года обучения среди курсантов должна начаться специализация с разделением на техническую и летную составляющие. При этом для всех должно сохраняться изучение как технических вопросов, так и летной практики – соотношения одного к другому определяется из личных склонностей и умения».

В заключение Черчилль добавил:

«Мы должны добиться воспитания собственными силами высокопрофессиональных инженеров-практиков и технических специалистов, которым следует предложить перспективный карьерный рост» [1200] .

Аналогичного подхода политик придерживался и в годы Второй мировой войны. Сохранилось множество записок, в которых Черчилль выражал беспокойство относительно уровня подготовленности британских солдат, а также выдвигал предложения по повышению их компетенции [1201] .

Помимо обучения узкопрофильных специалистов, свое мнение у британского политика было и относительно общего высшего образования.

«Первая обязанность университетов научить студентов благоразумию и мудрости, а не умению торговать, воспитать в них характер, а не привить им одно лишь пристрастие к техническим деталям. В современном мире нам потребуются инженеры, но мы не хотим, чтобы этот мир исключительно состоял из них» [1202] .

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «В современном мире нам потребуются инженеры, но мы не хотим, чтобы этот мир исключительно состоял из них».

Вторым методом борьбы с сопротивлением переменам, к которому часто обращался Черчилль, стало назначение на руководящие посты людей, разделяющих его инновационные взгляды. Современные ученые относят подобное поведение к одному из признаков успешных преобразований.

ЛИДЕРСТВО ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Вторым методом борьбы с сопротивлением переменам, к которому часто обращался Черчилль, стало назначение на руководящие посты людей, разделяющих его инновационные взгляды.

«Реформы не приносят никаких результатов до тех пор, пока на ключевых позициях не окажется достаточное количество истинных лидеров, как „своих“, так и привлеченных со стороны», – указывает Джон П. Коттер [1203] .

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: «Реформы не приносят никаких результатов до тех пор, пока на ключевых позициях не окажется достаточное количество истинных лидеров».

Профессор Джон П. Коттер

Анализируя управленческий опыт великих предшественников, Черчилль пришел к выводу о невозможности проведения реформ без должной поддержки со стороны подчиненных.

«Нельзя обращаться с ведомствами, как с какими-то абстрактными понятиями. Планируя работу департаментов, следует увязывать ее с теми специалистами, из которых они состоят».

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Нельзя обращаться с ведомствами, как с какими-то абстрактными понятиями. Планируя работу департаментов, следует увязывать ее с теми специалистами, из которых они состоят».

Сам Черчилль надеялся, что ему удастся «избежать изоляции» со стороны непосредственных подчиненных [1204] .

Однако на практике все происходило далеко не так гладко. Нередко политику приходилось прибегать к услугам специалистов со стороны, которые, как правило, находились в опале. Так произошло с адмиралом Реджинальдом Бэконом, которого Черчилль вернул в Министерство по делам снабжения. «Зная о его таланте конструктора и изобретателя, я был рад предложить ему должность ответственного за технические вопросы моих многочисленных департаментов», – скажет он впоследствии [1205] .

В годы Второй мировой войны Черчилль вернул из опалы упоминаемого выше генерала Перси Хобарта. Хобарт был отправлен в отставку в марте 1940 года из-за своего «нетерпеливого, раздражительного, вспыльчивого, несдержанного и несносного» характера. Специально для премьера начальник имперского Генерального штаба генерал Джон Дилл составил документ, в котором подчеркнул, что, «несмотря на трудолюбие, хорошее техническое знание военного дела, свежие идеи и драйв», Перси Хобарт еще в мае 1939 года зарекомендовал себя как «импульсивный, непоследовательный и не внушающий доверия» военачальник. В ноябре 1939 года на Хобарта поступила новая жалоба со стороны руководства. На этот раз указывалось, что он «настолько потерял доверие подчиненных, что эффективность возглавляемых им войск может сильно пострадать в случае начала боевых действий» [1206] .

Записка Дилла не произвела на Черчилля особого впечатления. Свое отношение к Перси Хобарту он выразил еще до обращения к начальнику имперского Генерального штаба.

– Нельзя ожидать, чтобы гении вели себя по учебнику, – сказал британский премьер в беседе с генералом Аланом Бруком, также питавшим мало симпатий к опальному генералу [1207] .

В своем ответе генералу Диллу Черчилль написал следующее:

«Я нисколько не впечатлен предрассудками, которые имеют место относительно генерала Хобарта в определенных кругах. Подобные предрассудки часто распространяются на сильных личностей, практикующих свежий взгляд на события. Неприятие новых взглядов генерала Хобарта имело самые трагичные последствия. Пренебрежение Генерального штаба разработать необходимое количество моделей танков лишило нас плодов этого изобретения. Тех самых плодов, которые были взращены нашим противником. Не забывайте, что речь идет об офицере, который смотрит в корень проблемы и обладает необходимым видением».