Черчилль: быть лидером - Дмитрий Медведев

Среди основных нововведений, принадлежащих лично Черчиллю, следует отметить разбрасывание с воздуха полосок из станиоля или другого проводника, симулировавших для радаров противника появление бомбардировщиков. Первое испытание этого новшества, известного впоследствии как «Окно», состоялось во время налета на Гамбург 24 июля 1943 года.

«Результаты превзошли все ожидания, – восторженно отмечал Черчилль. – Перехваченные нами по радио ожесточенные споры между радистами германской наземной системы управления и пилотами истребительной авиации свидетельствовали о возникшей при этом путанице. В течение нескольких месяцев потери наших бомбардировщиков сократились почти наполовину, и до самого конца войны, хотя число германских истребителей возросло в четыре раза, наши потери бомбардировщиков никогда не достигали такого уровня, как до применения „Окна“» [1191] .

Другим интересным проектом стали искусственные пирсы – «багровые гавани», позволявшие обеспечить непрерывное поступление техники на формируемый плацдарм и нашедшие активное применение во время открытия второго фронта.

«Проект был грандиозен, – описывает его Черчилль. – В пунктах высадки десанта были построены большие молы. Та часть молов, которая вдается в море, была плавучей и защищенной. Каботажные и десантные суда смогли выгружаться на эти молы в любое время прилива и отлива. Для защиты их от штормовых ветров и волн большой дугой устанавливались волнорезы. Они были обращены к морю и позволяли отгородить водное пространство. Защищенные таким образом, суда с большой осадкой смогли стать на якорь и выгружаться, а десантные суда всех типов смогли свободно курсировать к берегу и обратно» [1192] .

Впервые Черчилль предложил строительство искусственных пирсов еще в годы Первой мировой войны. Однако пройдет четверть века, прежде чем к его идеям прислушаются и «багровые гавани» станут неотъемлемой частью операции «Оверлорд».

Преодоление сопротивления

Далеко не всегда и далеко не у всех инновационные проекты Черчилля вызывали благожелательную реакцию. Например, когда после прихода в Адмиралтейства потомок герцога Мальборо начал предпринимать активные шаги по развитию военно-морской авиации, его действия тут же вызвали упреки коллег из Военного министерства. Последние считали, что все вопросы национальной безопасности, включая оборону Британии с воздуха, относятся к их юрисдикции. «На вопрос же, как они собираются справиться со своими обязанностями, – вспоминал Черчилль, – они с сожалением ответили, что у них нет ни самолетов, ни средств на их постройку» [1193] .

Глава Адмиралтейства стал развивать военно-морскую авиацию собственными силами, независимо от возражений военных. И его упрямство принесет плоды. Вскоре после начала Первой мировой войны военный министр фельдмаршал Герберт Китченер попросил Адмиралтейство взять всю ответственность за противовоздушную оборону на себя.

Другим ведомством, не желавшим поддерживать инновации, было Казначейство. Чиновники трижды отказывали Адмиралтейству в выделении необходимых финансовых средств на «всевозможные устройства и аппараты». Получив третий отказ, военно-морской министр связался с постоянным заместителем канцлера Казначейства сэром Робертом Чалмерсом. Выразив недоумение относительно решения Минфина, он подчеркнул:

«Предлагаемый к созданию авиационный департамент крайне необходим и уже создан. В настоящее время он представлен в очень скромном объеме, и я категорически против того, чтобы он был расформирован. Я потрясен постоянными отказами со стороны Казначейства, которые наносят непоправимый вред государственной службе» [1194] .

В конечном счете Черчиллю и здесь удалось добиться своего.

Противодействие переменам со стороны внешнего окружения – не единственное, с чем пришлось столкнуться нашему герою. Его идеи критиковали и адмиралы, непосредственно подчинявшиеся Адмиралтейству. В частности, адмирал флота сэр Артур Уилсон направил в январе 1913 года военно-морскому министру меморандум, в котором высказался против развития авиации [1195] .

Все вышеперечисленные примеры очень показательны. Согласно психологам, причиной неприятия перемен является страх – либо перед личными потерями, либо перед неопределенностью, либо перед тем и другим, вместе взятым [1196] . Людям свойствен консерватизм. По словам одного морского летчика, при неисправностях самолета многие пилоты гибли, так как не желали покидать привычную кабину и пользоваться непривычным парашютом [1197] .

ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ: Причиной неприятия перемен является страх – либо перед личными потерями, либо перед неопределенностью, либо перед тем и другим, вместе взятым.

То же самое наблюдается и на уровне топ-менеджмента, в чем британскому политику пришлось убедиться лично. К примеру, маршал Франции Жозеф Жоффр категорически отказывался пользоваться телефоном, ссылаясь на то, что он «не понимает принцип действия этого устройства», а британский фельдмаршал Дуглас Хэйг считал, что роль пулемета «слишком завышена» и «двух пулеметов на батальон – вполне достаточно». Знаменитый миномет Стокса дважды отвергался Военным министерством и был взят на вооружение только после личного вмешательства Дэвида Ллойд Джорджа, умудрившегося достать деньги на его производство у индийского махараджи. Упоминаемый выше фельдмаршал Герберт Китченер, глава военного ведомства в начале Первой мировой войны, называл танк «игрушкой». Выдающиеся военачальники не видели и огромной роли авиации в сражениях будущего. В частности, национальный герой Франции маршал Фердинанд Фош пытался убедить солдат и офицеров, что авиация – «не более чем спорт» [1198] .

Каким образом, несмотря на упорный консерватизм коллег и неизбежные межведомственные споры, Черчиллю удалось добиться больших успехов при внедрении инновационных решений? Современные ученые все больше сходятся во мнении, что ключевая роль в реализации новых проектов принадлежит так называемому адаптивному периоду , на преодоление которого и следует направить основные усилия. По мнению Рональда А. Хейфица и Дональда Л. Лаури, адаптационная работа относится к «самой трудной задаче лидеров, осуществляющих изменения».

«В сегодняшнем мире признаком настоящего лидерства служит умение стимулировать в людях адаптивные усилия, – отмечают исследователи. – Подобное умение необходимо, когда ставятся под сомнения наши глубокие убеждения, утрачивают актуальность ценности, некогда приносившие успех, появляются правомерные, но в то же время противоположные мнения» [1199] .