Методология. От дебютной идеи до бизнес-практики - Артур Пахлеванян

Справедливости ради следует отметить, что пивные снеки не являются очень сильно брендируемым продуктом и поэтому чувствительны к цене. Курьезом, подтверждающим сказанное, является тот факт, что появление на рынке сухариков, конкурирующих по цене с пакетами с арахисом, перераспределило некоторую долю рынка пивных снеков (доля арахиса перетекла в сегмент сухариков).

Поскольку ключевой являлась цена, качество орехов также определялось «правилом пивных пакетов» и должно было быть стабильным. Орехи закупались среднего калибра (калибровка орехов осуществляется из расчета количества орехов в унции), и в пакете их было больше. Они больше подходили под проект, ведь никто не оценил бы очень крупные орехи, наоборот – ценились количество и стабильное качество.

Известен случай, когда в высокий пивной сезон из-за отсутствия орехов нужного калибра поставщик смог поставить фисташки более крупного размера.

Произошел технический сбой поставки, связанный с увеличением сезонного объема.

Естественно, что фисташки более крупного размера были более дорогими. Из двух вариантов: прекратить выпуск и ждать «нашу» поставку или фасовать ту, которая есть, но более высокого качества, выбрали вариант продолжать фасовать и обеспечить непрерывную поставку.

Скандал возник дважды. Сначала звонили и возмущались, почему меньше стало орешков (подозрения в недовесе и обмане), а второй раз, когда звонили и возмущались, – не понимали, почему упало качество. «Вот у меня два пакета. Почему в одном орешки больше, чем в другом?» – недоумевал покупатель. Клиент абсолютно прав. Играть с качеством нельзя ни в одну, ни в другую сторону. Качество должно быть стабильным – ЭТО ЗАКОН!

Как уже отмечалось, гарантированной дистрибуции никто из пивников не обещал. Но было ясно, что вероятность успешных реверсных поставок серьезно зависит от заинтересованности дистрибуции. Встал вопрос обеспечения высокой маржинальности, представленности и уходимости. Естественно, что о существующей на рынке высокой маржинальности в 80—100 % для нового продукта никто и не мечтал. Поэтому было принято решение о маржинальности, не превышающей 50 %. Эту маржинальность следовало поделить между производителем и оптовыми дистрибьюторами/пивниками. На оптовиков маржинальность в 25 % действует очень сильно (как правило, маржинальность оптовиков порядка 3–5 %).

Факт высокой маржинальности пивников обрадовал. Но особенно порадовала цена за единицу продукции (коробки с орехами). Коробка была стандартная: небольшая, удобная для транспортировки и хранения, вес коробки не превышал 1,5–2 кг, габариты были разработаны таким образом, чтобы можно было компактно укладывать на палеты, а стоимость коробки была порядка 10–15 долларов США. Такой подход полностью соответствовал форматам торговых точек и киосков, где и продавалась в то время большая часть пива.

Организация упаковки в совокупности с ее универсальностью позволяла обеспечить широкую представленность продукта. Коробки конкурентов стоили существенно дороже, и при выборе выигрывала более дешевая коробка, не требующая много места. Ни объем, ни тем более цена коробки никого из покупателей не смущали, и поэтому все с удовольствием «брали на пробу» в торговлю и даже покупали домой коробками.

Очень низкая стоимость относительно небольших пивных пакетов обеспечивала в торговых точках большую маржинальность, порядка 50 %, и высокую уходимость даже при рекомендованной стоимости в соответствии с «правилом» не более 30 % от стоимости бутылки пива.

Универсальность упаковки, помимо удобных габаритов, еще и позволяла использовать одинаковые коробки, которые маркировались при помощи заполнения граф готовых, напечатанных на коробках штампов. В этих штампах-графах фломастером маркировались (ставились галочка или крестик): графы наименования продукта, веса пакета, количества пакетов, общего веса; даты ставились при помощи наборных штампов. Дополнительная маркировка осуществлялась выбором цвета липкой ленты.

В совокупности универсальность упаковки существенно улучшала экономические показатели, такие как требуемые оборотные средства, объем стратегического склада сырья, расходных и упаковочных материалов. Одновременно подобный универсальный подход обеспечивал высокую дисциплину поставок при отсутствии дорогостоящих складских запасов готовой продукции. Следует также добавить, что большой ассортимент знакомых покупателям пивных пакетов на полке существенно увеличивал вероятность покупки именно нашей продукции. Примеры организации полок подробно рассмотрены в главе 3.

Экономическая целесообразность идеи оценивалась с точки зрения расчетной маржинальности и минимального допустимого объема продаж, при котором обеспечивается операционная самоокупаемость, т. е. очень консервативно, без учета прибыли и окупаемости проекта. В результате был определен минимальный объем продаж и можно было переходить к выбору оборудования.

Выбор оборудования имел непосредственное отношение к прибыльности проекта. Рассмотрев все альтернативные варианты с учетом объемов выпуска продукции, остановились на очень современном высокопроизводительном, высокоточном, надежном и дорогостоящем упаковочном оборудовании с мультиголовкой в качестве весового дозатора. Несмотря на желание сначала купить оборудование подешевле и на нем приобрести опыт, прикидочные расчеты показали неоспоримую целесообразность подобного решения, которая объяснялась следующими соображениями:

– проект будет эффективен только при большом объеме выпуска, и на объем выпуска необходимо ориентироваться сразу. Потребовалось бы большое число единиц непроизводительного и «медленного» недорогого оборудования для решения задачи выпуска аналогичного объема продукции, что в целом получалось дороже;

– за счет компактности расположения требуются меньшие, относительно объемов выпуска, производственные площади. Для выпуска аналогичного объема продукции на оборудовании с более низкой производительностью потребовалось бы большее количество оборудования и персонала и, соответственно, значительно большая производственная площадь;

– потребляемые мощности (электричество, вода, сжатый воздух) существенно ниже;

– минимальный персонал. Меньшее количество требуемых работников за счет более высокой производительности, а также минимальный обслуживающий персонал. Производитель оборудования находился в получасовой доступности и мог осуществлять срочное сервисное обслуживание и ремонт, что тоже явилось существенным плюсом в пользу его выбора;

– дорогостоящее оборудование, естественно, имело больший ресурс, было более современным и надежным, существенно выигрывало по шумовым и другим показателям, позволяющим обеспечить комфортную работу многочасовой смене сотрудников.

Но самым главным достоинством являлась точность фасовки маленьких пакетов.

Фасовка сыпучих продуктов, особенно недорогих, как правило, осуществляется при помощи объемных дозаторов. Это так называемые «стаканчиковые» дозаторы, работающие по принципу калибровки объема стаканчика под задаваемый вес фасовки. Естественно, что точность фасовки объемных дозаторов невысока. Поэтому в стандартах на фасовку сыпучих продуктов, допустим орехов, регламентируется стандартный допуск в +1,5 грамма. В процентном соотношении по отношению к 100-граммовым пакетам это 1,5 %, но по отношению к 30-граммовым пакетам это уже 5 %, что существенно может отразиться на расходе сырья. Так вот, наличие высокоточного оборудования позволяет работать в более узком диапазоне допусков, что в случае с 30-граммовыми пакетами может окупить издержки на покупку дорогого оборудования в течение 2–3 лет.

Именно этот расчет самоокупаемости оборудования склонил окончательно к выбору дорогостоящего оборудования.

Таким образом, при моделировании процессов и предварительных расчетов «на бумаге» все выглядело хорошо. Оставался вопрос реализации радужных планов по производству и дистрибуции орехов.

Сотрудники Санэпиднадзора одобрили переоборудованный под пищевое производство ангар-гараж, оборудование было закуплено и установлено, персонал обучен, изготовлена упаковочная пленка… словом, организована структура по фасовочному производству пивных орехов.

Некоторые функции структуры выполнялись сторонними организациями, т. е. осуществлялись на принципах аутсорсинга. При ЗСБ очень удобно, выгодно и полезно исключить непрофильный бизнес в рамках молодой компании.

Например, при небольших объемах, возможно, имело бы смысл фасовать орехи на чужих мощностях. Но при амбициозных планах по требуемым объемам продаж, помимо потерь в деньгах, такой подход мог привести к нежелательным последствиям с точки зрения потери качества и дисциплины производства и поэтому был неприемлем.