Психологические механизмы банковского менеджмента - А. Алдашева

Перейдем к рассмотрению роли и задач менеджера-структурника. В самом общем смысле его основная роль заключается в том, чтобы обеспечить выполнение решения менеджера-политика, распределить решения по этапам и элементам, найти или создать функциональные единицы, реализующие эти этапы и элементы. По отношению к таким функциональным единицам менеджер-структурник может исполнять роль менеджера-политика, но только при одном ограничении: он формирует политику не «что делать», а «как делать». Поэтому довольно большая часть того, что было сказано по отношению к менеджеру-политику, в какой-то мере относится и к менеджеру-структурнику.

Одной из главных его функций является анализ задач, стоящих перед ним, и определение на основе этих задач функциональной структуры руководимого им подразделения. Путеводной линией такого определения является изучение движения информационных потоков и этапов их переработки.

Рассматривая роль информации в работе менеджера любого типа, мы должны помнить о словах Н.Н.Моисеева: «Информация появляется тогда, когда есть необходимость и возможность выбора нового жизненного состояния, то есть тогда, когда мы начинаем изучать объекты, способные к целенаправленным действиям. Именно только тогда система порождает необходимость в использовании термина «информация», без которого описать процедуры целенаправленного поведения (если угодно, процедуры принятия решений) и изучать зависимость реакции объекта на изменение внешних условий – невозможно!»

На основе этого формального анализа проводится и содержательный анализ, то есть описание того, что должны делать руководители или сотрудники, исходя из смысла и конкретики решаемых проблем.

В конечном итоге менеджер получает три основные структурные характеристики коллектива: структуру движения информации, структуру ответственности и структуру власти. Забегая вперед, скажем, что имеется еще одна характеристика – неформальная структура, но она определяется позже в совместной работе с менеджером по работе с персоналом.

Структура движения информации показывает не только пути ее распространения, но и те преобразования, которым она подвергается на каждом этапе. Этот показатель, в принципе, является объективным критерием, определяющим отношения между сотрудниками в том или ином коллективе, вернее, он показывает, какими они должны быть.

Структура ответственности определяется тем вкладом, в общий конечный результат, который вносит каждый работник или субподразделение в анализируемом коллективе. Вторым критерием, но не главным, является цена возможной ошибки на каждом этапе, допускаемой тем или иным сотрудником или группой. Структура власти определяется приоритетом выносимых решений, правом предпочтительного выбора и правом распределения поручений.

Сочетание, вернее даже сплав этих трех структур создает формальную структуру взаимоотношений в коллективе и является основой для распределения обязанностей.

Очень частой ошибкой неопытного менеджера-структурника является убеждение в том, что структура власти и ответственности должны совпадать. Вероятно, это происходит из-за чисто житейского толкования понятия власти и ответственности. Действительно, в некоторых подразделениях функции этих структур совпадают, но в ряде других это может принести только вред, как это наблюдается в банковской деятельности, например, при работе дилера. Структура власти достаточно постоянна, а структура собственности меняется в зависимости от характера выполняемой задачи.

Если для менеджера-политика основным является поиск проблемы и ее оптимального решения, то для менеджера-структурника таковым является поиск оптимальной реализации решения. Существует мнение, что для первого главным является творческая работа, а для второго – репродуктивная деятельность, то есть выбор подходящего решения из некоторого ограниченного объема готовых решений. По нашему представлению, это мнение не является верным, и для одного, и для другого творческая деятельность занимает большое место, но она направлена на разные объекты: на решение в одном случае и на исполнение – в другом.

Вообще следует сказать, что проблема творческой деятельности в литературе, особенно популярной, освещается не совсем правильно: прививается убеждение, что творческая деятельность – это нечто более достойное, престижное, чем деятельность стандартная, ограниченная определенным стабильным алгоритмом. Отсюда призывы к творческой деятельности во всех областях человеческого существования. Это совершенно неправильно, творческая деятельность возникает тогда, когда отсутствуют готовые решения или же они оказываются неприемлемыми в той или иной ситуации, и наоборот, в любой творческой деятельности есть элементы рутины. Даже у людей так называемых творческих профессий высока доля стереотипности. Вспомним, например, так называемые «бродячие сюжеты» в художественной литературе, использование законов перспективы, контраста и построения у большинства художников. Плохо дело, если хирург, удаляющий аппендикс, во время операции займется творчеством! Именно это положение явилось основой для появления такого очень интересного течения в искусстве, которое получило название формализма, в котором форма наделена творческой функцией. На правоту этого положения указывает один любопытный факт: банковское дело, как никакая другая деятельность, оказалось способным к широкой компьютеризации, то есть к осуществлению операций по определенным алгоритмам, готовым программам, пусть даже и очень сложным, хотя элемент творчества в этой деятельности очень весом.

Поэтому можно прийти к выводу о том, что для менеджера-структурника процесс творчества заключается в поиске формы и стиля реализации решения исходя из содержащейся в нем информации, в расчленении решения на последовательные и параллельные логически связанные участки и определении путей их слияния на конечных этапах. Творчеством является и выбор конкретного исполнителя или группы для решения той или иной проблемы.

Наиболее сложным и требующим исключительно творческого решения для менеджера-структурника является создание неформальной структуры коллектива, то есть установление взаимоотношений внутри коллектива или между находящимися в его ведении коллективами, с другими заинтересованными группами, исходя из учета конкретных личностных свойств сотрудников коллектива, их характер, объем знаний и умений реализовать эти знания, уровней тревожности, стилей деятельности, ролевых ожиданий, интериоризированных ролей и т. п. Эта субъективная составляющая очень часто оказывается более значимой, чем объективная, определяемая характеристикой информационных преобразований.

Конечно, последняя задача решается с помощью и при участии менеджера по работе с персоналом.

Умение решать стоящие перед менеджером любого типа задачи связано как с исходными знаниями, полученными в процессе обучения своим, и усвоенным чужим опытом, так и с некоторыми личностными качествами менеджера – весь этот комплекс объединяется понятием профессионализма. Характеризуя профессионализм менеджера-структурника, мы должны признать, что содержание этого понятия трудно, а порой и невозможно описать в каких-то общих собирательных терминах, кроме тех соображений, которые были приведены выше, поэтому мы сочли возможным перенести расшифровку понятия в главы, где разбираются конкретные профессиональные обязанности руководителей и работников различных функциональных подразделений банка.

Попытаемся рассмотреть третий вид управленческой деятельности – менеджер-кадровик. Напомним, что термин «кадровик» мы использовали как собирательное понятие, в котором объединены все аспекты деятельности, связанной с организацией работы с личностями – носителями функций той структуры, в которую они вовлечены. Пожалуй, наиболее правильным было бы назвать его специалистом по работе с персоналом, однако мы иногда сохраняем термин «кадровик» исходя из привычности этого термина, хотя его смысл, не только шире, но и принципиально иной, чем он был при стандартной работе «отдела кадров».

В то же время работу менеджера по работе с персоналом следует дистанцировать от работы лица, выполняющего функции «public relations», которые неуклюже русифицировались в «пиаровские функции» и по своей сути не являются управленческими, хотя его работы также связаны с взаимодействием с людьми – объектами воздействия.

Рассматривая работу менеджера-кадровика, можно выделить две неравноценные составляющие такой работы: статистико-аналитическую и действительно управленческую, причем очень часто объектом управления является профессиональная судьба человека. Если первый элемент деятельности составляет область исключительно его работы, то вторая составляющая реализуется в процессе совместной работы с менеджером-структурником и менеджером-политиком.