Психологические механизмы банковского менеджмента - А. Алдашева

Такая организация заинтересована в общем образовании работника, его внешнем виде, коммуникабельности, постоянно организует систему обучения и повышения квалификации.

Для тех организаций, которые занимают прочные позиции на рынке и стоят перед проблемой совершенствования деятельности, особую роль играет уровень квалификации сотрудников, что проявляется в формах управления персоналом, оплате труда, организации коммуникации и, мы добавим, в стиле взаимоотношений, как в вертикальных, так и горизонтальных связях, в которых отсутствует грубое прямое администрирование.

В тех организациях, где основную ставку сделали на компонент «развитие», каждый работник рассматривается как личность, как источник эффективной деятельности. При таком подходе сама организация выступает как единая семья, пишет В.И. Герчиков, и приверженность работников к своей организации становится более важным качеством, чем квалификация. На первый план выступают психологические качества человека. Для таких организаций характерна максимальная открытость для работников, практикуются обсуждения, деловые игры, другие способы мозгового штурма. Особенности управления персоналом показаны в таблице, взятой из статьи В.И.Герчикова.

Особенности управления персоналом при различных стратегиях развития:

Обобщая итоги проведенного анализа имеющихся рекомендаций, можно прийти к выводу, что они слишком общие, основываются не столько на реальных факторах, сколько на концепции «идеального человека», напоминая иногда девичьи грезы об идеальном возлюбленном. Тем не менее можно выделить одну любопытную зависимость, которая заключается в том, что на этих схемах очень сильно сказываются особенности национального менталитета. Особенно ярко это видно при сравнении схем, предлагаемых, например, американскими и японскими исследователями, в которых сугубый рационализм американцев противопоставляется моральному кодексу синтоизма. Мы редко встретим, например, в японских публикациях прямое требование к руководителю «уметь использовать подчиненных», которое присутствует во многих американских схемах.

Следует отметить, что схемы, предлагаемые русскоязычными авторами, отличаются от западных тем, что они больше направлены на требования к чисто человеческим качествам, на человечность руководителя, подчеркивая его отличие от компьютера или машины.

Так, например, В.И.Медведев среди многих качеств руководителя выделил как важнейшее умение вовремя увидеть ошибочность своих решений, открыто признаться в этом и организовать поиск нового решения, принимая даже ранее отвергнутые им предложения своих подчиненных. Среди качеств руководителя большое значение следует придавать самоконтролю, эмоциональной устойчивости и также такому редкому, к сожалению, качеству, как умение слушать окружающих и давать четкие и ясные формулировки при взаимодействии с сотрудниками, независимо от их положения в служебной иерархии.

Много внимания в литературе уделяется и определению требований к подчиненным, хотя и здесь много положений, идущих от концепции идеального человека. Среди этих требований можно выделить такие как лояльность, искренность, прямота, принятие ролевого ожидания, то есть согласие с теми требованиями, которые предъявляет к конкретному лицу коллектив, формальные и неформальные функции, которые на него возлагаются, умение соблюдать требуемый уровень конфиденциальности и т. п.

Мы выделяем такие требования к сотруднику, как понимание и учет характерологических и поведенческих особенностей взаимодействующих членов коллектива, сочетание принципиальности и умения прощать ошибки и бестактности, допущенные в азарте острых деловых дискуссий, а также принятие общих моральных и этических норм и правил поведения коллектива.

Конечно, существуют определенные границы, в пределах которых действуют эти общие требования. Принятие общих норм и правил, существующих в коллективе, может, например, привести к застою, беспринципности, что часто встречается в коллективах, которые мы обозначаем как «закрытые», то есть такие, которые живут согласно выработанным общим для этого коллектива правилам поведения и активно отвергают все попытки извне или изнутри реформировать коллектив, изменить его стиль деятельности. Особенно часто такие коллективы появляются там, где не очень четко определена ролевая, функциональная структура организации, в которую входит этот коллектив, а члены такого коллектива не только чувствуют, но и знают о своей профессиональной непригодности, которая выявится в случае изменения рутины привычной деятельности.

А.А.Алдашева выделила два типа взаимоотношений в коллективе, которые определяют индивидуальное поведение его членов в процессе решения общей задачи. Реализация одного или другого типа поведения детерминирована рядом психологических качеств личности. Один тип – это опора на себя путем реализации своих интеллектуальных возможностей; другой – это отказ от самореализации и самоутверждения через «растворение» личности в общей психологической атмосфере коллектива.

Существует ряд условий, которые должны быть выполнены в процессе создания и функционирования коллектива. Среди них, пожалуй, самым важным, особенно в ситуации нестабильности социальной обстановки в стране, должно быть чувство уверенности в прочности своего положения в системе. Среди других следует выделить требование уважения к личности со стороны окружающих, и в первую очередь вышестоящих руководителей, чувство справедливой заработной платы. Здесь нельзя путать справедливость зарплаты с понятием ее величины или достаточности для обеспечения личных и семейных нужд. Справедливая зарплата – это такая, которая не ниже той, которую получают другие люди, занимающие аналогичную должность или выполняющие аналогичную работу с одним и тем же уровнем эффективности.

Сочетание этих качеств препятствует появлению чувства фрустрации, комплекса неполноценности. Одним из важных условий удовлетворенности работой является наличие перспективы служебного роста в смысле не только вертикальной карьеры, но и в горизонтальной, в расширении сферы компетенции.

Роль этого фактора в механизме менеджмента была подробно исследована А.А.Алдашевой на примере корабельных (подводные лодки) и наземных (штаб) коллективов Военно-Морского флота СССР. Выбор объекта исследования, помимо прочих причин, был обусловлен и тем, что военная структура с ее очень строгой и четкой организацией, ясностью и определенностью прохождения этапов служебной карьеры позволяла максимально исключить все возможные неясности и варианты, существующие в организациях гражданского типа, представляя собой как бы инвариантную канву организационной структуры. Автор исследования показала, что первые пять лет службы определяют профессиональную перспективу, осознание которой детерминирует тот или иной тип отношения к служебной деятельности. Проверка автором этих положений на примере банковской деятельности показала, что представление работника о своей профессиональной перспективе формируется значительно быстрее – уже через несколько месяцев работы в банковской системе. Однако если в первом случае представления о профессиональной перспективе имеют реальную основу, то во втором она субъективна. По мнению автора, это объясняется более широкой свободой выбора в период профессионального становления и небольшой возрастной разницей между сотрудниками и руководством в молодой банковской системе.

Конечно, можно увеличивать или сокращать перечень требований – это зависит от конкретных условий, в частности – важности организации менеджмента, наличия свободного рынка рабочей силы, сил и средств, которые можно выделить для обнаружения у кандидатов на управляющие должности того или иного набора качеств.

Предельно обобщая, можно сказать, что основной общей проблемой менеджмента является формирование психологического климата. Это утверждение имеет свои сильные стороны – в частности, в том, что предоставляет право составления образа сотрудника из любого набора имеющихся качеств и остается лишь реализовать этот набор в практической деятельности. Но здесь и таится слабая сторона такого подхода: он не учитывает ни особенностей деятельности, ряд внутренних нюансов, которые не могут быть описаны и учтены общим набором качеств, ни теоретической подготовленности менеджера к формированию такого набора.

Именно потому в реальных схемах менеджмента всегда присутствует раздел, связанный с наличием советников и консультантов. Один из американских исследователей менеджмента сравнил управленца с дирижером оркестра, который сам не умеет играть на барабане или скрипке, но объединяет и направляет их деятельность в целях общего целостного звучания оркестра. Но для того, чтобы оркестр звучал, дирижеру необходимо знать общую канву произведения, ее аранжировку, он не может руководить исполнением Первой симфонии Чайковского, имея перед собой ноты Третьей симфонии.