Простое лидерство - Бодо Шефер

Первые три преимущества вспомнились всем без труда, а вот за четвертым им пришлось обратиться к карточкам. Преимущества состояли в том, что задачи:

1. Позволяют сделать работу измеримой.

2. Обеспечивают контроль.

3. Дают чувство уверенности и ориентир.

4. Служат основой эффективной коммуникации.

Берг кивнул и предложил:

– Пусть каждый внимательно ознакомится со всеми пятью трактатами. Решите сами, кто еще, кроме вас, должен их прочитать. А потом поступайте так, как считаете нужным. Следуйте голосу своего сердца и действуйте соответственно. Я предлагаю встретиться ровно через две недели – в наше обычное время.

Он раздал пять конвертов и попрощался. Его собеседники принялись за чтение. С работы они разошлись лишь поздно ночью. Процесс начался…

Часть II. «Простое лидерство»: система

5. Пять задач

Ровно в пятнадцать минут десятого Луис Берг появился в конференц-зале.

– Доброе утро. Как вам понравились трактаты, описывающие пять задач лидера?

Ответом был радостный гул голосов. Участники встречи уже несколько дней сгорали от нетерпения.

Инге Зальм не могла спокойно усидеть на месте и в возбуждении расхаживала по залу:

– Трактаты – просто фантастика! Мне многое стало понятно…

Остальные поддержали ее. Они тоже поняли, что теперь многое изменится, если выполнить эти пять задач.

Альфред Шпехт обратился к Бергу:

– Мы хотим быть уверены, что правильно поняли главные мысли. Поэтому составили резюме всех пяти трактатов. Не хотите послушать?

– Контроль прежде всего, – улыбаясь, ответил Берг, намекая на должность Шпехта.

Все рассмеялись, и Альфред, поправив очки, начал читать:

Первая задача. Стимулирование развития людей

Лидер должен постоянно и систематически способствовать развитию подчиненных. Эта система предусматривает, что человек может проходить четыре фазы развития, для каждой из которых требуется свой стиль управления. Эти этапы определяются степенью компетентности человека и его интересом к порученному делу.

В первой фазе (слабая компетентность и высокий интерес) лидер дает работнику четкие инструкции относительно того, что нужно делать, выступая таким образом в роли дирижера.

Во второй фазе (несколько более высокая компетентность и понизившийся интерес) лидер упражняется вместе с работником в постановке целей и контролирует степень их достижения.

В третьей фазе (высокая компетентность и непостоянный уровень интереса) работника следует стимулировать.

В четвертой фазе (высокая степень компетентности и интереса) лидер может делегировать подчиненному полномочия.

Вторая задача. Осуществление миссии предприятия

Важнейшая задача компании состоит в получении прибыли. Это позволяет понять, зачем администрация нанимает лидера – он должен способствовать увеличению дохода. Для этого, во-первых, необходимо сокращать расходы. Лидер должен поощрять сотрудников, которые справляются с поставленной задачей. Во-вторых, он обязан вносить свой вклад в увеличение оборота, постоянно доводя до сознания клиентов основную идею компании и превращая их таким образом из просто клиентов в ярых приверженцев этой фирмы. Лидер должен создать корпоративную культуру, учитывающую оба указанных фактора.

Третья задача. Создание систем

Лидер должен разрабатывать системы в любой мыслимой ситуации. В этом случае от него потребуется меньше непосредственно руководящих действий, так как каждый работник будет знать свои функции. Таким образом лидер сам освобождает себя для решения новых задач.

Чтобы системы были действенными, он должен задать себе вопрос: «Какие процессы потребуется осуществить, чтобы претворить в жизнь миссию фирмы?» Затем лидеру следует выработать подходящую систему и найти работников, сильные стороны которых хорошо в нее вписываются. Наконец, он должен составить описание всех важных процессов и систем.

Четвертая задача. Делегирование полномочий

Лидер не должен брать на себя обязанности своих подчиненных. Наоборот, он обязан передавать им свою работу. Лишь в этом случае руководитель сможет освободить пятьдесят процентов своего времени для решения непредвиденных задач. При этом он должен следить за тем, чтобы передаваемые подчиненным задания не превышали их уровень квалификации.

Лидер должен постоянно задавать себе вопрос, кому и какие полномочия он может делегировать. Выбрав нужного работника, он излагает ему задачи, дает необходимые полномочия и назначает контрольные сроки.

Пятая задача. Контроль

Выполнение первых четырех задач немыслимо без контроля. Чтобы он не вызывал у людей страха, а рассматривался ими как универсальная помощь, его система должна быть прозрачной.

Компетентность работников контролируется с помощью письменных отчетов, которые они должны регулярно составлять, и выборочных проверок, оценивающихся по заранее согласованным и ясным критериям.

Чтобы оценить отношение к работе, лидер делает себе пометки о тех или иных действиях конкретных сотрудников. Оценка производится на основании принципов фирмы и субъективного восприятия. Лидер обязан сразу же поделиться с работником своими оценками.

Альфред Шпехт отложил свои записи и выжидающе посмотрел на Берга. Увидев, что тот одобрительно зааплодировал, он с облегчением вздохнул. Человек, сидящий в инвалидной коляске, сказал:

– Я восхищен по двум причинам. Во-первых, вам удалось прекрасно отразить все самое существенное из пяти задач. Ваши записи, разумеется, не могут заменить полного текста трактатов. Ведь только прочитав их полностью, вы сможете понять все взаимосвязи в комплексе. Но вы доказали, что усвоили самое главное. Кроме того, эти два листка вы можете быстро просмотреть в любой момент. Но не всегда есть возможность прочитать трактаты целиком.

Лидеры кивнули, а Луис Берг продолжил:

– Я раздам вам еще по пять карточек – с краткой памяткой. Они не так лаконичны, как ваши, но все же значительно короче самих трактатов. Таким образом, если вас поджимает время, вы можете быстро просмотреть свое резюме. Если вам предстоит решить какую-то конкретную задачу, прочитаете мою карточку. А в свободное время можете перечитать весь трактат целиком. Вы каждый раз будете обнаруживать в нем что-то новое.