Как продавать в B2B. Записки менеджера по продажам - Александр Захаров
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Выводы из главы 2.
Менеджер по продажам ведёт переговоры всегда. Любые встречи с потенциальными или постоянными покупателями, а также со своими собственными коллегами, на которых обсуждаются любые вопросы касающиеся взаимодействия между двумя компаниями являются коммерческими переговорами.
Главной обязанностью менеджера по продажам является организация и управление процессом переговоров, в который может быть вовлечено большое количество людей с обеих сторон.
Во время переговоров должна быть в полной мере реализована одна из базовых компетенций продавца «слышать клиента». Для этого менеджер по продажам стремится контролировать ход беседы, задавая вопросы.
Наиболее развитой системой, которая трактует о том, какие задавать вопросы и когда, является метод СПИН.
Этот метод делит вопросы на ситуационные, проблемные, извлекающие и направляющие.
Ситуационные вопросы направлены на понимание текущего положения дел.
Проблемные вопросы исследуют трудности, беспокойства, недовольства – они призваны вскрывать скрытые потребности клиента.
Извлекающие вопросы исследуют последствия проблемы, они направлены на осознание клиентом её значимости, готовят обоснование для вложений или покупки дорогостоящего решения.
Направляющие вопросы позволяют самому покупателю рассказать о выгодах вашего предложения, и высказать доводы в его пользу. Формируют явную потребность и делают понятной пользу от её решения.
Вопросы эти необходимо готовить заранее, не забывая о базовой компетенции «готовься к встречам», опираясь на преимущества товара, либо дополнительных услуг.
Используя эти вопросы, менеджер по продажам стремится выявить скрытые потребности покупателя, перевести их в явные потребности и добиться, чтобы покупатель сформулировал свои выгоды от предложения продавца.
После того, как покупатель сформулировал свои выгоды, он не возражает против решения, которое включат в себя все эти выгоды. Люди обычно не спорят сами с собой, редкие исключения встречаются в литературе и в учреждениях, которые принято застенчиво называть «соответствующими».
Методы психологического манипулирования людьми в B2B сегменте не приносят пользы, т.к. процесс закупки в большинстве деловых компаний разбит на этапы, требует одобрения со стороны различных отделов и руководства. Со многими вовлечёнными лицами манипулятор никогда не встречается, поэтому все попытки манипулирования быстро вскрываются с печальными последствиями для продавца-манипулятора.
Для успешного ведения переговоров менеджеру по продажам полезно изучить психологические приёмы, позволяющие подстраиваться под различные психотипы и комфортно взаимодействовать с большинством людей, с которыми ему приходиться встречаться, но не предусматривающие манипулирования сознанием. Менеджер по продажам не шпион и не уличный мошенник, а солидный представитель солидной компании, и психологические приёмы он изучает тоже солидные. Так выгоднее.
Однако менеджеру по продажам крайне полезно уметь различать моменты, когда манипулировать пытаются им, и научиться защищаться от манипуляторов.
Менеджер по продажам строит развитые горизонтальные связи внутри собственной компании, вовлекая своих коллег в обсуждение условий контракта и требований клиента. Если продавец на вопрос покупателя – Что вы можете? -, отвечает – Всё, что угодно. -, то покупатели, заинтересованные в действительно крепких и долгосрочных отношениях с поставщиком, с таким продавцом работать не станут.
Менеджер по продажам с одной стороны должен зряче и аргументированно исключать завышенные требования покупателей, а с другой – прорабатывать с коллегами, как и какими силами будут удовлетворены уникальные требования клиента, без которых он просто не купит.
Не стесняйтесь использовать свои навыки ведения переговоров на коллегах, ищите их скрытые потребности, подводите к тому, чтобы они формулировали свои выгоды, используйте их для лучшего обслуживания своих клиентов.
Глава 3. Изменения происходят
Для компании-поставщика, каким бы бизнесом она не занималась, постоянные покупатели делятся не только на мелких, средних и крупных в зависимости от доли поступлений от них в общем обороте компании, но также бывают особые клиенты.
Вклад в оборот от особых клиентов может быть достаточно средненький, но работа с ними чрезвычайно престижна. Чтобы привлечь такого клиента надо создать специально для него уникальный товар, пройти специфическую сертификацию, купить новое оборудование, и т.д., и т.п., по сути, качественно изменить все свои процессы. Компания поставщик как бы переходит в другую, недоступную ранее, лигу, начав работу с таким клиентом, тем самым получая возможность привлекать большее количество потенциально крупных для себя клиентов.
Амбициозные и развивающиеся компании, стремятся увеличить количество своих особых и крупных клиентов, и ставят соответствующие задачи своим менеджерам по продажам.
Однако ни одно предприятие в любой отрасли не является бесхозным, оно уже чей-то покупатель.
Хорошо, если мы продаём товар, который взял и революционизировал свою отрасль, тогда к нам выстраивается очередь из желающих стать нашими клиентами. А если это не так?
Что же даёт нам основания думать, что мы сможем совлечь потенциального покупателя с его пути и направить в сторону своего товара, своей компании? Расчёт строиться на фундаментальном законе, который гласит: «Изменения происходят». Не знаю, кто первым его сформулировали, но это удивительно точный закон, который постоянно подтверждается жизнью.
Одна из распространённых ошибок менеджеров по продажам, да и компаний в целом, игнорировать предприятия, а то и целые отрасли из-за уверенности, что там ничего меняется не будет, а затем вдруг проснуться на обочине исторического процесса. Ярчайший пример наше сельское хозяйство. Десятилетиями это была одна из самых депрессивных отраслей экономики, и посмотрите на него сейчас. Первое место в мире по экспорту зерновых, уверенный рост экспорта мяса, хотя совсем недавно казалось, что наша страна так и будет безнадёжно покупать «ножки Буша». Естественно, приоритет и базу для развития получили компании, которые работали с предприятиями этой отрасли в трудные времена и были их поставщиками в момент старта и бурного роста изменений.
Недооценка закона «Изменения происходит» играет злую шутку и с компаниями, которые уже являются поставщиками крупных предприятий. Уверенные, что ничего не меняется ни в отрасли, ни у клиента, они не меняются сами. В один прекрасный момент такие компании рискуют узнать, что их надёжный и старинный партнёр выпустил новые модели своей продукции с комплектующими или материалами от конкурента.
И тогда звучит диалог:
– Вас что-то не устроило в работе с нами?
– Нет, всё было отлично.
– Тогда почему вы нас заменили?
– Видишь ли, у вас нет моделей со встроенными блоками управления, а нам был нужен именно такой. Сейчас весь мир применяет только встроенные блоки.
– Как же нет? У нас есть встроенные блоки и ассортимент куда больше, чем у конкурентов.
– Что же ты молчал?
Очень обидно терять клиентов по недосмотру, или, в
