Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман

Сюжет № 1: Профессионалы построили «Титаник», который затонул, столкнувшись с айсбергом. Однако теперь известно, что корабль строился с нарушением уже тогда известных технологий, обеспечивающих кораблю должный уровень живучести. Причина в том, что судно нужно было спустить на воду к определенному сроку. В то время судоходные компании состязались за «Голубую ленту Атлантики» – переходящий приз, присуждавшийся океанским лайнерам за рекорд скорости при пересечении Северной Атлантики, обеспечивавший его обладателю огромное преимущество в конкуренции за пассажиров. Одновременно на разных верфях строились несколько судов конкурирующих компаний. Было чрезвычайно важно быстрее других спустить судно на воду и побить существующий рекорд скорости. Поэтому был выбран не самый безопасный курс, а такой, который обеспечивал самый короткий путь.

Вывод: основными критериями были сроки и скорость, а качество и безопасность, как это часто бывает, отошли на второй план (то есть получили более низкий приоритет).

Сюжет № 2: Дилетанты построили Ноев ковчег. Да, там был хороший руководитель проекта: он заблаговременно предупредил Ноя о грядущих событиях и как-то незаметно, как и подобает профессиональному руководителю, организовал множество дел – прибытие «всякой твари по паре» и другие.

Вывод: профессиональное управленческое планирование и достаточность ресурса времени могут обеспечить хорошие результаты даже при использовании неквалифицированной рабочей силы.

Это, конечно, шутка. И в каждой шутке, как водится, есть доля шутки.

Основной тезис приложения 2

Разумная избыточность ресурсов при условии профессионального использования компетенций управленческого планирования, делегирования и контроля более полезна для повышения точности управления, чем давление и стремление поставить сотрудников в условия очевидной нехватки ресурсов в надежде на чудо.

Приложение 3

Компетенции: чем работают профессиональные руководители

В этой книге я много раз использовал термин «управленческие компетенции». Что такое управленческая компетенция? Это инструмент, который руководитель использует в процессе управления подчиненными. Должен предупредить, единого взгляда на названия, назначение, приоритетность использования и количество таких компетенций не существует, поэтому вы нигде не найдете «канонического» списка. Я привожу здесь свой перечень. Я постоянно развиваю свою технологию управления, поэтому и мой список компетенций тоже меняется время от времени. Так, например, в моей первой книге «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных» структура компетенций выглядит несколько иначе.

Ниже я привожу перечень управленческих инструментов, которые являются необходимыми и достаточными, что позволит вам осваивать выбранные в качестве стандарта компетенции в любом порядке. Кроме этого, такая стандартизация «инструментального ящика» поможет и всем подчиненным вам руководителям, поскольку единый взгляд на инструменты, которые следует использовать, систематизирует процесс управления и повышает профессиональный уровень эксплуатации подчиненных – в конце концов, мы говорим о регулярном менеджменте.

1. Разработка решений. Руководитель должен уметь логически мыслить, владеть методами как минимум качественного анализа, а также избегать «ловушек мышления».

2. Представление решений. Руководитель должен уметь убеждать в своей правоте. Правота без умения убедить в ней целевую аудиторию стоит немного. Целевой аудиторией руководителя являются как минимум его подчиненные. Убеждение позволяет должным образом вовлечь сотрудников в работу и уменьшает уровень сопротивления вашим решениям.

3. Управление властью. Каждый руководитель в силу своего положения наделен властью. Но какова эта власть и насколько она прочная? Руководитель должен уметь использовать этот ресурс.

4. Самоорганизация. У неорганизованного руководителя подчиненные всегда будут метаться в хаосе. Не умеющий организовать себя не сможет организовать других. Организованность может быть врожденной, но можно научиться быть организованным, дополняя и развивая свой характер.

5. Управленческое планирование. Руководитель должен уметь планировать события и работу подчиненной структуры.

6. Саморазвитие. Руководитель должен уметь развивать свои качества и квалификацию; это касается не только получения новых знаний, но и внедрения их в практику управления.

7. Управление работой группы. Руководитель проводит собрания, совещания, сессии и рабочие встречи. У группового поведения свои законы, их нужно знать и уметь использовать, иначе любая групповая работа будет проходить в режиме ППР (посидели, поговорили, разошлись).

8. Делегирование. Руководитель должен уметь делегировать поручения так, чтобы обеспечить максимальную вероятность качественного выполнения работы. К сожалению, часто случается так, как описывается в поговорке: «Мусор на входе – мусор на выходе».

9. Координирование. Ни один план, и, следовательно, ни одно делегирование не может обеспечить исчерпывающий набор данных. В процессе выполнения планов и поручений неизбежно появляются новые вводные, поэтому работу нужно уметь координировать: решать возникающие вопросы, получать и давать обратную связь, обеспечивать информационную и психологическую поддержку работы сотрудников.

10. Контроль. Делегирование без контроля – победа надежды над опытом. Руководитель должен уметь правильно использовать контроль, ловко балансируя межу паранойей и попустительством. Доверять можно тем, кого вы контролируете.

11. Коучинг. Содействие подчиненному в развитии навыков и достижении результатов.

12. Управление авторитетом. Руководитель должен формировать и поддерживать авторитет среди подчиненных. Авторитет может основываться на уважении, симпатиях, страхе и ряде других эмоций подчиненных, которые формируются действиями самого руководителя. Нужно понимать, какой именно вид авторитета вам нужен и для чего, и уметь сформировать и реализовывать правильный набор действий для его поддержания.

13. Управление эмоциями. Нервы руководителя подвергаются постоянным испытаниям, поэтому он должен обладать эмоциональной эластичностью, стрессоустойчивостью, уметь управлять своими эмоциями (не сдерживать их, а именно управлять ими) и вызывать нужные (по ситуации) эмоции у своих подчиненных.

14. Поощрение. Руководитель должен уметь хвалить своих подчиненных так, чтобы это их действительно радовало. Моральное поощрение не заменяет материального, но хорошо его дополняет.

15. Наказание. Руководитель должен уметь наказывать тех, кто совершает проступки. Моральные наказания намного эффективнее и разнообразнее материальных, нужно учиться их применять.

16. Управление межличностными коммуникациями. Руководитель должен уметь говорить, слушать, задавать вопросы, вести и поддерживать беседу. В той или иной степени это умеет каждый, вопрос лишь в уровне профессионализма: одно дело – иметь социальные навыки, полученные в процессе приобретения жизненного опыта, и совсем другое – развивать мастерство коммуникаций с использованием профессиональных методик.

17. Управление конфликтами. Без конфликтов не обходится ни одна деятельность. Конфликты могут носить как позитивный, так и негативный характер. И теми, и другими нужно уметь управлять: гасить, направлять в нужную сторону, выводить на конструктивный уровень.

Для меня метафорическим образом руководителя является многорукий Шива, держащий в каждой руке особый атрибут божественной власти. Подобно Шиве, профессиональный руководитель во многих рабочих ситуациях должен использовать несколько компетенций одновременно.

Наверное, вы можете сказать, что так или иначе применяете все перечисленные выше навыки. Не сомневаюсь. Но вопрос в том, как вы это делаете. Например, всем понятно, как играть в баскетбол или на скрипке, но профессионалы играют совсем иначе, чем дилетанты. Почему? Ответ очевиден: потому, что профессионал знает и умеет намного больше, чем тот, кто просто имеет представление об игре.

Основной тезис приложения 3

Чем большим количеством компетенций руководитель владеет на профессиональном уровне, тем выше его управленческая квалификация и тем эффективнее он может эксплуатировать подчиненных, и наоборот.

Значимость профессионального владения компетенциями различается в зависимости от должности, масштаба подчиненной структуры и сложности бизнеса, но базовыми компетенциями – планированием, делегированием и контролем – должны владеть все. Чем выше ваше положение в иерархии компании, тем важнее та точность управления, которую обеспечивают эти компетенции.