Черчилль: быть лидером - Дмитрий Медведев

Первая должность всегда открывает будущему лидеру не только возможности, но и проблемы, с которыми приходится считаться и которые нужно преодолевать. Одна из главных проблем – недоверие к новичкам. «Им особенно трудно получить признание, потому что их всерьез еще не воспринимают», – делится результатами своих исследований профессор Гарвардской школы бизнеса Линда Хилл [964] .

Черчилль справился с этой проблемой. Его орудием стала компетенция. Молодой заместитель министра не понаслышке знал о проблемах в колониях, особенно о «горячей точке» Британской империи – Южной Африке. На рубеже веков Черчилль отправился на другой конец света, чтобы освещать перипетии англо-бурской войны на страницах Morning Post. Он брал интервью у многих участников событий, включая самих буров. Затем – участие в обороне бронепоезда, пленение и побег, которые позволили ему на личном опыте постигнуть особенности южноафриканского менталитета.

ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ: Первая должность всегда открывает будущему лидеру не только возможности, но и проблемы, с которыми приходится считаться и которые нужно преодолевать.

После избрания в парламент Черчилль не потерял интереса к Южной Африке. В течение пяти лет он активно выступал в палате общин по вопросам этого региона, а также поддерживал оживленную переписку со многими участниками англо-бурской войны. Так что, когда он занял свою первую должность, у него вполне сформировалось мнение о южноафриканских проблемах и путях их решений.

Из компетенции вытекала другая особенность лидерского стиля Черчилля. На первой же руководящей должности молодой политик понял, что именно он, а не его непосредственный начальник должен вырабатывать и устанавливать цели своей деятельности. Вышестоящее руководство может одобрить их или, на оборот, отвергнуть, но исходить они должны только от него.

ЛИДЕРСТВО ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: На первой же руководящей должности молодой политик понял, что именно он, а не его непосредственный начальник должен вырабатывать и устанавливать цели своей деятельности.

В последующие годы развития науки управления подобная модель станет общепризнанной при формировании карьеры эффективного лидера. Питер Друкер назовет разработку целей «первейшей обязанностью» руководителя [965] . А доктор Дэниел Гоулман отнесет инициативность к одним из важнейших качеств эмоционального интеллекта и лидерских способностей. «Эффективные лидеры используют благоприятные возможности – или сами их создают, – а не просто сидят у моря и ждут погоды, – поясняет он. – Такой лидер не колеблясь нарушит или, как минимум, обойдет правила, если это необходимо для будущего» [966] .

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: «Эффективные лидеры используют благоприятные возможности – или сами их создают, – а не просто сидят у моря и ждут погоды».

Дэниел Гоулман

«Я люблю, когда что-то случается, а когда ничего не происходит, я провоцирую события», – признался однажды Черчилль [967] .

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Я люблю, когда что-то случается, а когда ничего не происходит, я провоцирую события».

Компетенция, инициативность и постановка целей – не единственные инструменты в приобретении политического веса. В предыдущей части мы уже упоминали, что Черчилль всегда очень внимательно относился к выстраиванию отношений с начальством. В первую очередь он стремился добиться доверия со стороны руководства, что, согласно авторитетным исследованиям, – один из наиболее эффективных путей в укреплении лидерских позиций.

«Беда в том, что многие молодые управленцы уверены, будто их новое, высокое (относительно, конечно) положение автоматически наделяет их властью, – отмечает Линда Хилл. – И эти без году неделя начальники начинают командовать – не потому даже, что хотят показать, кто в доме хозяин, а потому, что считают это лучшим способом добиться результатов. Формальные полномочия не дают власти [968] . Ее можно обрести, только завоевав доверие подчиненных, коллег и начальства» [969] .

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: «Формальные полномочия не дают власти. Ее можно обрести, только завоевав доверие подчиненных, коллег и начальства».

Профессор Линда Хилл

Ниже мы еще не раз будем возвращаться к этому слову – «доверие». Здесь же отметим, что Черчилль приложил дополнительные усилия к налаживанию плодотворных отношений со своим непосредственным начальником. Это было далеко не так просто, как может показаться на первый взгляд. Лорд Элджин имел большой опыт решения колониальных вопросов. В течение пяти лет, с 1894 по 1899 год, он служил вице-королем Индии. Тогда же произошло и его знакомство с будущим заместителем, который посещал резиденцию вице-короля во время прохождения службы в 4-м гусарском полку Ее Величества. Одновременно со службой в Индии Элджин был председателем Королевской комиссии, следившей за ходом приготовлений к бурской войне.

Министра и его заместителя объединяло то, что в карьере оба шли по стопам своих предков. Пример Уинстона – его отец, канцлер Казначейства Рандольф Черчилль; отец лорда Элджина, восьмой граф Элджин, служил генерал-губернатором Канады с 1846 по 1854 год [970] .

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «В человеческих отношениях и сфере управления полезно разделять власть и властность».

На этом, пожалуй, сходство между двумя джентльменами и ограничивается. Элджин был на двадцать пять лет старше своего подчиненного. В то время как Черчилль находился в самом начале карьеры, карьерный путь его патрона вступил в завершающую фазу. Этот простой факт многое объясняет в их взаимоотношениях. Черчилля переполняла энергия, Элджин стремился к покою. Черчилль жаждал деятельности, Элджин – отдыха в шотландском поместье.

Различными были и способности. Черчилль умел выражать свою точку зрения и уже в начале карьеры одинаково хорошо пользовался как письменным, так и устным словом для отстаивания своих позиций. Элджин, напротив, был немногословен. За все время в правительстве он ни разу не взял слово на заседаниях кабинета. Не большей активностью отличалась и его деятельность в палате лордов, где за ним закрепилась репутация молчуна.

Исходя из этих факторов, отношения между двумя мужчинами могли бы стать невыносимыми, однако этого не произошло. Черчилль сумел подстроиться под своего шефа. Если он был уверен в своей правоте, то старался детально аргументировать позицию, предоставляя такое количество доводов, что их должно было с запасом хватить для принятия его, Черчилля, точки зрения. В тех же случаях, когда он был не прав, он спокойно соглашался с точкой зрения лорда Элджина. Во всяком случае, ссор между ними никогда не возникало.