Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google - Ласло Бок

Стивен Пинкер в книге «Лучшие стороны нашей натуры»[106] утверждает, что мир со временем стал лучше, по крайней мере если судить по количеству насилия в нем. В доисторическую эпоху охотников и собирателей 15% людей умирало насильственной смертью. Этот показатель снизился до 3% на заре империй Рима, Британии и ислама. К XX в. уровень человекоубийства в странах Европы снизился на порядок. На сегодняшний день количество случаев насильственной смерти снизилось еще больше. Пинкер поясняет, что «человеческая натура всегда сочетала в себе склонность к насилию и качества, противодействующие этому, например самоконтроль, эмпатию, справедливость и логику… Уровень насилия снизился потому, что исторические обстоятельства все более способствуют проявлению лучших сторон нашей натуры»253. Расширение и консолидация государств снижают риск племенных и региональных конфликтов. Торгуя друг с другом, люди налаживают связи, делающие войну еще более нерациональным занятием. «Космополитизм, раздвигающий границы узкоместнических людских миров при помощи грамотности, мобильности, образования, науки, истории, журналистики и средств массовой информации… подтолкнул людей к тому, чтобы понять других, не похожих на них, и расширить круг симпатичных им существ».

Пинкер живет в мире, который коренным образом отличается от мира эпохи Эдвардса. Он более взаимосвязан и взаимозависим. И все же наши управленческие методы по-прежнему увязли в мировоззрении Эдвардса и Фредерика Тейлора, который, выступая в Конгрессе в 1912 г., заявлял, что руководство должно держать в ежовых рукавицах рабочих, которые слишком скудоумны, чтобы думать за себя самостоятельно.

Без малейших колебаний могу утверждать: наука чугунной плавки настолько сложна, что человек… физически способный ворочать чугунные болванки и достаточно флегматичный и тупой, чтобы довольствоваться подобной работой, редко способен постичь эту науку254.

Слишком многие организации и их лидеры действуют так, будто люди настолько невежественны, что в отсутствие просвещенной диктатуры неспособны принимать толковые решения и действовать по-новаторски.

Вопрос не в том, какая именно система управления нужна, чтобы изменить человеческую природу, но в том, что нужно, чтобы изменить природу самой работы.

В предисловии я говорил, что есть две полярные модели управления организациями. Глубинная суть этой книги — моя вера в то, что вы способны сами выбирать тип организации, которую хотите создать, и я предложил вам некоторые инструменты, с помощью которых этого можно достичь. Полюс «малой свободы» — организация административно-управленческого типа, где сотрудники управляются жестко, работают напряженно и выбрасываются за борт, как отработанный материал. Полюс «большой свободы» основан на свободе; с сотрудниками обращаются уважительно и предоставляют право голоса в решениях о том, куда двигаться компании.

Обе модели могут оказаться прибыльными, но эта книга исходит из предпосылки, что самые талантливые люди на планете хотят быть частью компании, основанной на принципе свободы. Такие компании более устойчивы и к неудачам, и к успеху, потому их работники подходят к делу со страстью и генерируют лучшие идеи. Тони Шей из Zappos, Рид Гастингс из Netflix, Джим Гуднайт из Института SAS и многие другие с радостью расскажут вам о результативности бизнеса, основанного на предоставлении людям свободы255, чем могут похвастаться лидеры Wegmans и Brandix. Эти технологические компании годами демонстрируют рост. Wegmans растет независимо от того, что происходит в экономике, и остается замечательным работодателем. Особенно примечательно то, что хорошее обращение с людьми — одновременно и цель, и средство ее достижения.

Хорошая новость в том, что любую команду можно создать, взяв на вооружение принципы Google.

В каждой главе этой книги я предлагал короткие перечни «правил работы» на случай, если вы пожелаете подробнее заняться какой-то темой. Но если вы хотите создать условия «большой свободы», вот 10 шагов, которые помогут трансформировать вашу команду или рабочее окружение.

1.-Сделайте свою работу осмысленной.

2.-Доверяйте своим людям.

3.-Нанимайте только тех, кто лучше вас.

4.-Не путайте понятия «развитие» и «управление производительностью».

5.-Сосредоточьтесь на «двух хвостах».

6.-Будьте бережливым и щедрым.

7.-Не платите по справедливости.

8.-Подталкивайте.

9.-Руководите растущими ожиданиями.

10. Получайте удовольствие! А потом вернитесь в пункт 1 и начинайте сначала.

1. Сделайте свою работу осмысленной

Работа поглощает не меньше трети вашей жизни и половину времени бодрствования. Она может и обязана быть не просто средством достижения цели. Некоммерческие организации уже давно воспринимаются как средство привлечения и мотивации людей. Например, Эмили Арнольд-Фернандес, основатель некоммерческой организации Asylum Access, которая помогает беженцам, сумела создать глобальную команду мирового класса, которая помогает беженцам найти работу, определить детей в школу и начать жизнь заново на новой родине.

Очень часто работа ассоциируется только с чеком на зарплату. Но, как показали труды Адама Гранта, даже поверхностное общение с людьми, которые получают пользу от вашей работы, не только повышает продуктивность, но и делает их счастливее. Ведь каждый хочет, чтобы его работа имела смысл.

Свяжите работу с идеей или ценностью, которая не ограничивается рутинными потребностями и честно отражает смысл этой работы.

Google организует информацию в мировом масштабе, делая ее доступной и полезной. Каждый, кто работает у нас, соприкасается с этой миссией, и неважно, сколь велик объем его обязанностей. Миссия привлекает людей в компанию и побуждает оставаться в ней, принимать на себя риски и делать свое дело на высочайшем уровне.

Если вы нарезаете рыбу — вы кормите людей. Если вы сантехник, то улучшаете качество жизни людей, содержа их дома в чистоте и способствуя здоровому образу жизни. Если вы работаете на конвейере, то, что сходит с него, используется людьми и приносит им пользу. Что бы вы ни делали, это для кого-то важно. И должно быть важно для вас. Если вы менеджер, ваша обязанность — помогать людям понять эту важность.

2. Доверяйте своим людям

Если вы верите в то, что род людской в целом неплох, действуйте так. Будьте открыты и честны со своими людьми, дайте им право голоса в решении о том, как все должно работать.

Начали с малого? Уже хорошо. Действительно, чем меньше доверия вы будете показывать, тем боль­шую значимость обретут ваши мельчайшие жесты. Для компании с долгой историей непрозрачного управления даже ящик для предложений, которые, как известно работникам, читаются и обсуждаются, уже покажется революционным деянием. Пусть сотрудники спрашивают вас, чем продиктованы ваши последние решения. Если у вас маленький магазин, возьмите за правило интересоваться у работников, что бы они изменили, чтобы дела пошли лучше; что бы сделали они, будь они владельцами. Вы должны побуждать их вести себя как владельцы. Как если бы это была их компания.