Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google - Ласло Бок

Я совершил ошибку дилетанта. Прежде чем обратиться к своим эзотерическим идеям, Эрику и People Operations нужно было найти решение важнейшей проблемы. Я узнал, что, дабы иметь привилегию работать в приятном окружении из футуристических фильмов, нужно сначала завоевать доверие организации.

В 2010 г. мы представили эту мысль в виде картинки, наглядно показывающей наш подход. Пирамида — дань уважения психологу Абрахаму Маслоу и его иерархии потребностей256, которую тот представил в виде пирамиды, где фундаментальные нужды находятся снизу (воздух, еда, воздух), а верхняя часть представлена такими потребностями, как безопасность, сопричастность, любовь и стремление к самосовершенствованию.

Просмотрев нашу версию, кое-кто из нашей команды окрестил ее «иерархией Ласло».

«Иерархия Ласло» © Google, Inc.

Это был наш путь к достижению HR-нирваны, блаженного места, где каждый гуглер растет и совершенствуется, не прилагая видимых усилий, а наши кадровые программы сами по себе обеспечивают заполнение вакансий­, создают возможности для познания нового и помогают гуглерам становиться продуктивнее, здоровее и счастливее.

Для иллюстрации «отдела кадров, который просто работает» я выбрал картинку с клетками крови, чтобы подчеркнуть, что наши программы столь же вездесущи — и должны быть столь же надежны, — как кровеносная система. Мы должны безупречно и постоянно соблюдать основы. Никаких ошибок в письмах с предложениями о работе или назначением бонусов; все вакансии должны заполняться своевременно лучшими кандидатами; процедуры продвижения по службе должны быть справедливыми и идти как по маслу; проблемы сотрудников должны решаться в один миг и т. п. Именно достигнув подобного уровня постоянного и высокого качества кадровых операций, мы заработаем себе право сделать что-то большее. Неважно, какие воздушные замки вы себе строите. Начинать нужно именно с этого. Иначе неспособность обеспечить основные потребности хотя бы время от времени спровоцирует дефицит доверия к вам и авторитета именно тогда, когда вы захотите расширить деятельность.

Наша команда по компенсациям всегда была в фокусе пристального внимания высокого руководства. Чтобы все работало, а мы сами всегда превышали ожидания руководства, в каждый процесс включен формальный разбор полетов — система поощрений. Мы задаем вопросы: «Что нам стоило сделать иначе? Чему мы научились? Что мы не заметили и не сделали из того, что нам было сказано сделать?» (Не всякая идея руководства хороша — один из наших топ-менеджеров предложил схему из 800 должностных уровней и повышения четыре раза в год!) А когда мы проводим эту процедуру снова, то первая же беседа руководства с командой по компенсациям начинается так: «Вот на чем мы сошлись в прошлый раз, а вот что получилось. Вот что вы сказали нам сделать, а мы не сделали, и вот почему. А теперь приступим». Команда по компенсациям даже разработала памятку по каждому руководителю, где рассказывалось, как лучше работать с ним, чтобы новые члены команды с самого начала могли эффективно взаимодействовать с топ-менеджерами. (Я был бы рад привести пару примеров из жизни, но наверняка у них и насчет меня есть такая памятка, хотя показать мне ее ребята отказываются.)

Второй этап на пути к нирване — массовая кастомизация — стал нововведением по сравнению с прежним подходом. Термин принадлежит Стэну Дэвису, который в 1987 г. написал книгу под названием «Будущее совершенное»[107]. В ней описан мир, где компании производят продукты, персонализированные под нужды пользователей, в массовых масштабах. Именно это мы и пытаемся сделать. В качестве визуальной метафоры можно привести лес: каждое дерево в нем уникально по размерам и форме, но все они в целом принадлежат к единой общности.

Мы всегда проявляли последовательность в обосновании кадровых процессов, корректируя детали каждого процесса в зависимости от потребностей разных групп Google. Много лет мы требовали, чтобы кадровые процессы, например решения о повышениях и даже о том, надо ли раскрывать сотрудникам аттестационные рейтинги, следовали определенному протоколу. Тиффани Ву, аналитик нашей команды, имела обыкновение вносить пометки в чек-лист о профессиональном соответствии, вывешенный у нее на стене. Она отмечала плохие и хорошие оценки по каждому вице-президенту и отслеживала, не забывают ли они информировать о рейтингах каждого гуглера и не нарушают ли предписанного правила повышений оклада. Компания росла, и такая однородность подхода теряла смысл: некоторые группы по природе отличаются от других. Лучшие из наших инженеров могут в сотни раз сильнее влиять на общее дело, чем середнячки, а лучший рекрутер никак не сможет добиться аналогичного разрыва результативности по сравнению с коллегами из средней категории. Не было смысла одинаково распределять поощрения в этих группах специалистов.

Или возьмем процедуру продвижения по службе инженеров, когда потенциальные повышения обсуждаются одной комиссией и утверждаются другой. Если гуглер не соглашается с решением, имеется апелляционный комитет, а если и его решение не понравится — есть апелляционный комитет высшей инстанции. Когда я описал ситуацию члену Совета директоров Google Джону Доерру, управляющему директору компании венчурного капитала Kleiner Perkins Caufield & Byers, он сказал: «Как инженер поражен, что кто-то разработал столь изощренный процесс». Но это работает, потому что вся система сдержек и противовесов обеспечивает справедливость процессов, а также, по возможности, их прозрачность — то есть качества, особо ценимые инженерами.

Лидеры некоторых групп по продажам, возможно, заявят: «А знаете что? Мы сейчас сделаем один звонок, и решение будет окончательным». Но это не назовешь процедурой апелляции. Хотя тоже вариант: в подобных случаях People Operations ведет закулисную деятельность, чтобы обеспечить справедливость процедуры, внедряя одинаковые для всей компании стандарты оценки талантов.

Итак, за кулисами — одинаковые стандарты и разные их проявления на виду у всех гуглеров. А потом, в полном соответствии с духом прозрачности­, мы обнародуем данные о результатах процедуры повышений и информацию прошлых лет.

В большинстве кадровых отделов наблюдается тенденция к неизменности, которая должна обеспечивать справедливость. Но наш добрый знакомый Ральф Эмерсон мог бы нам напомнить, что есть разница между неизменностью и неразумной неизменностью. Например, в GE выдачу особых премий выше определенного размера (около 5000 долларов, если я правильно помню) должен был утверждать CEO Джефф Иммельт. Это имело смысл для производственных подразделений, где премии получало только руководство и назначение награды кому-то из рядовых работников было исключительным явлением. Но в финансовом подразделении компании — GE Capital — премии были делом более привычным, что соответствовало принятым в этой сфере практикам. Приложение того же принципа утверждения премий к Capital расстроило менеджеров, а ребята из отдела персонала, на которых возложили задачу обеспечить поддержку этой политике, заслужили славу узколобых бюрократов. Если вы кадровик-практик, то должны постоянно задавать себе вопрос: а не идет ли принцип, заложенный в основу того или иного правила, вразрез с конкретным случаем, — и бесстрашно отбрасывать в сторону любые методы и принципы, если того требует ситуация.